[美]彼德·德鲁克《卓有成效的管理者 (中英文双语典藏版)》作品简介与读书感悟

全文1.4万字,阅读需25分钟左右。建议收藏后反复阅读。吾生有涯而书海无涯,读书怎么提高效率?荐一个大师享一本经典,句句干货、字字如金。读德鲁克,只推荐《卓有成效的管理者》。彼得·德鲁克,管理学发展史

全文1.4万字,阅读需25分钟左右。建议收藏后反复阅读。

[美]彼德·德鲁克《卓有成效的管理者 (中英文双语典藏版)》作品简介与读书感悟

吾生有涯而书海无涯,读书怎么提高效率?

荐一个大师享一本经典,句句干货、字字如金。

读德鲁克,只推荐《卓有成效的管理者》。

彼得·德鲁克,管理学发展史上峰起的一座高山,大师中的大师。

1909年出生于维也纳,1995年去世于美国,经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。他写了44本管理学经典作品,主要有:《公司的概念》《管理的实践》《管理:使命、责任、实务》《后资本主义社会》《卓有成效的管理》等。

书中讲了些什么?

书中全是讲管理者如何管自己,而不是讲如何去管别人。全书共7章,前5章讲如何管自己,最后2章讲如何决策。他认为:能否管理好别人没有被真正验证过,但是完全可以管理好自己;自己都管不好,管好下属是不可能的。

内容分为七个部分:

一、重视有效性

二、掌控时间

三、注重贡献

四、发挥长处

五、要事优先

六、科学决策

七、有效决策

德鲁克开创了“管理学”这门学科,而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情。德鲁克最核心的思想之一是:“人人都是管理者”,至少,每一个人都需要“自我管理”,当目标一旦确定后,无论是个人目标、还是组织目标,行动起来的永远是个体。

一 重视有效性

一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效,因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们不知道,一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。智力、想象力和知识,都是我们重要的资源。但是资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。

每个机构中总会有一些极为有效的勤勉人士,当别人忙的晕头转向的时候,他们却像龟兔赛跑一样,脚踏实地,一步一个脚印,率先到达目的地。这些人就是卓有成效者。

什么是有效性?

有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。提高有效性,就是要学会善用那些专精于某一领域的人,不是期望万能的天才来达成绩效,不是期待人的能力突然提高,而是通过改进工作的手段来充分发挥人的能力。

什么样的人算管理者?

凡是其决策会影响整体绩效及成果的人,就是管理者。这个管理者可以是一个人自己、也可以是管理别人的人。反之,只有日常事务决策,或决策没有重大影响的管理者,管的人再多,也不能称之为管理者。

为什么管理者要重视有效性?

对体力工作者而言,所重视的是效率。所谓效率,可以说是“把事情做对”的能力,而不是“做对的事情”的能力。体力工作的成果,可以用数量和质量来衡量,这样的衡量方法已经有相当的研究,完整的方法和制度。但这些方法和制度不适用于脑力工作。因为唯有从事“对”的工作,才能使工作有效,而这一点,却是无法用衡量体力工作的方法来衡量的。

脑力工作者并不生产有形的产品,他生产的是知识、创意和信息。我们无法对脑力工作者进行严密细致的督导,我们只能协助他们。脑力工作者本人必须自己管理自己,自觉完成任务、自觉做出贡献、自觉追求工作效益,而不是朝九晚五在办公室消磨时间。

脑力工作者是一项特殊的生产要素,是发达社会获得强大竞争力的根源。脑力工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。

管理者做到有效的困难是什么?

这个现实困难就是:一方面要有效,另一方面又很难做到。

在一个机构里,管理者会面临自己难以控制的四个难题:

一是管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。每个人都可以随时来找他,他都要回复,好像就是组织的囚徒。

二是管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。管理者面对的是复杂的环境,到底哪些事情重要、哪些事情必须做、哪些事情只会分散注意力,并不能一目了然判断。如果他被迎面而来的一连串事务所左右,不久就要穷于应付、难以抽身。管理者需要一套判断标准,使他能够迅速准确拎出真正重要的事,但没有这个标准。

三是管理者的效能取决于别人而不是自己。处于组织之中的管理者,其贡献只有被别人运用后才能体现效果。如果不与组织内的人主动接触,不能使别人有效利用他的贡献,他本身就没有有效性可言。

四是管理者要受所处组织的局限。管理者能看清的是组织内部,也容易为内部的问题和挑战所困,看不到外部的情况。而外部,恰恰是做出贡献、有所成就的目标点。

管理者怎么做到有效?

一是掌控时间。因为所能控制的时间非常有限,会有条理有系统地工作来善用这有限的时间。

二是重视贡献。并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:别人期望我做出什么成果?

三是发挥长处,包括自己、上司、同事和下属的长处。善于抓住有利形势做想做的事。不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。

四是集中精力。在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外别无他法,否则反倒一事无成。

五是善做决策。有效的决策事关处事的条理和秩序,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。有效决策总是在不同意见讨论的基础上产生,有效决策也绝不会是一致意见的产物,有效决策也不会是快速决策。做事情需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。

二 掌控时间

时间是最稀有的资源,时间的供给没有弹性、无法贮存、没有替代品,做任何事都少不了。人却往往最不善于管理自己的时间。东欧斯拉夫人有句谚语:用脚走不通的路,用头可以走得通。一项工作,用脚的时间越少,则用头的时间肯定越多。

有效的管理者掌握时间有三步:

一是记录时间。不是一开始就着手工作,而是从时间安排上着手;并不以计划为起点,认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。涉及到管理者任务的讨论,一般都从如何做计划说起。这样看来似乎很合逻辑。可惜的是计划很少真正发生作用。计划通常只是纸上谈兵,或只是良好的意愿而已,很少能真正实现。

二是管理时间。减少非生产性工作所占用的时间。

三是统一安排时间。将可自由运用的时间,由零星而集中成大块连续的时段。

认真诊断自己的时间

人总有一种倾向,高估自己地位的重要性,认为许多事情非躬亲不可。事实上,大胆减少无谓的工作,绝对不会有太大的风险和损害有效性。我们要做系统的时间管理,将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能排除掉。每位管理者和每位脑力工作者要经常自问以下三个问题。

1、哪些事根本不必做?对照时间记录逐项问:这件事如果不做,会有什么后果?如果认为不会有任何影响,那么这件事便该立即取消。很多事情,只要思考一下对于组织有无贡献、对于本人有无贡献,或者对于对方组织有无贡献,如果都没有,直接谢绝或取消得了。因为这些事做了也完全是浪费时间。

2、哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?授权的真正意义,应该是可由别人做的事情交付给别人,这样才能做真正应由自己做的事。

3、是否在浪费别人的时间?即使处理的是有成效的工作,处理方式也可能造成别人时间的浪费,比如陪会。要问问下属,我常做哪些浪费你时间而又不产生效果的事情?问这样的问题,对方才敢说真心话,才是有效管理者的特色。

消除浪费时间的活动

时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的,不仅浪费大家的时间,更重要的是会浪费管理者自己的时间。常见的浪费时间因素有四个:

1、缺乏制度或远见。重复出现的危机应该是可预见的。同样的危机,如果出现了第二次,绝对不应该再让它出现第三次。如果同一个危机重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。这类危机可以预先防止,或者设计成例行作业,人人都能处理。所谓例行作业,就是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无需研究判断,人人均可处理的作业。

如果一个工厂常是高潮迭现,必是管理不善;一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见,且将解决办法变成例行工作了。

一个管理上了轨道的组织,常是一个令人兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓引人注目的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈去处理过去的问题。

3、组织不健全。最大的表现是会议太多。会议太多是组织不健全的表现。职位结构不当和单位设置不当,本应一个职位或单位做的工作,分散到几个职位或单位去了,职责混乱,只好开会协调。要开会,就要有计划,否则让人讨厌。一个人人都随时开会的组织,必是谁都不能做事的组织。如果参加会议的时间占总时间四分之一以上,那一定是个浪费时间的不健全组织。

合理安排可以自由支配的时间

将可以自行支配的零碎时间集中起来。至于如何集中,各人有各人的办法。有的人每周留一天在家里工作;有的人把例行工作集中两天处理,其他日子的整个上午或下午保留下来集中处理大事。

三 注重贡献

有效的管理者一定注重贡献,懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问:对我服务的机构,在绩效和成果上,我有什么贡献?

一个人如果只知道自己干自己的事,老强调自己的职权,职位再高也只能算别人的“下属”。反之,一个重视贡献、重视成果的人,即使位卑职小,也算高层管理人员,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

为什么要重视贡献?

《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966 年出版的一部作品,这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。主要讲述随着时代的发展,一方面,脑力劳动者所占的比例日益增多,如何衡量和提升脑力劳动者的工作效率;另一方面,作为一名“管理者”,如。

重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属部门所限,才能看到整体的绩效,才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与这个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到服务的对象。因此,重视贡献的人,其所作所为可能会与其他人截然不同。而管理者如果不自问“我可以做出什么贡献”,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且对“贡献”一词产生狭义理解。

对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。

管理者的失败,常见的原因是在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作方法,没想到职务有了改变,所要贡献的成果也一定要改变,若墨守过去的处事方式,即使过去是以对的方法做对的事情,现在也必将是以错的方法做错的事情。重视贡献的人之所以成功,是因为他们能适应新职位而变,能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人,虽然一个个都工作得很辛苦,却终因为他们不肯向自己提出新的挑战,不能看到改变努力方向的需要而失败了。

对脑力工作者来说,尤其应该重视贡献。唯有如此,才能使他的工作真正有所贡献。脑力工作者的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果。因此,他必须知道他的产出供什么人使用,如何才能有效使用他的产出,从而提高成果。一个人如果想成为管理者,就必须使自己的产品,也就是他的知识能为别人所用。

卓有成效的管理者总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。他们会向机构内部人员提出这样的问题:为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?一位脑力工作者只要能肩负贡献的责任,就一定能使他所专精的知识配合整体。他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解,以使别人能够应用他的成果。

如何保持有效的人际关系?

1、有效沟通。沟通不易收效的原因,是把沟通当成上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。上级对下属越想说得严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

以贡献为重的管理者,通常希望其下属也能以贡献为重。他会常常问他的下属:我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献,期望你做些什么,如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?有了这样的检讨,才有沟通的可能性,才容易成功。下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。

我们都有这样的经验;由下属自己设定的目标,往往会出乎主管的意料之外。换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也越与他们的主管不同。下属的结论与主管的期望往往是明显对立的。这时的分歧并不值得重视,因为双方已经建立了有效的沟通。

3、自我发展。个人能否有所发展,在很大程度上看你是否重视贡献。如果我们能自问:我对组织能有什么最大的贡献?就等于说:我需要怎样的自我发展,我应该学习什么知识和技能,才能有助于对组织做出贡献?我应该将我的哪些优点用在工作上,为自己设定什么样的标准?

4、培养他人。重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。这类管理者的标准,一定不是个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准。而且这个标准一般来说要求很高,是远大的目标。

一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的。自己认为应该有怎样的成就,就会有怎样的成长。如果他们对自己要求不严,就只能原地踏步,不会有任何发展。反之,如果对自己要求很高,他们就一定能成长为杰出人物,而所费的功夫也不见得比那些没出息的人多。

如何组织有效的会议?

有效的管理者知道能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么。他会自问:我们为什么要召开这次会议,是为了某项决策还是为了宣布什么?是为了澄清我们应该做些什么?他会在事前想清楚会议目的,想清楚要求什么报告以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。

有效的会议,开始时要说明会议目的和要达成的贡献。要设法让会议紧紧围绕主题,不能任大家随便发言。如果是要激发大家的思想和创见,他也不会仅让某一个人滔滔不绝,会刺激每个人的发言兴趣,并在会议结束之前回到主题。他可以主持会议,但不会既主持会议又高谈阔论。

四 发挥长处

充分发挥人的长处才是组织存在的唯一目的。任何人都有很多缺点和短处,这些缺点和短处几乎是不可能改变的,但我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务就是充分运用每个人的长处,共同完成任务。只抓缺点和短处是干不成任何事的,为实现目标,必须用人所长——同事所长、上级所长和本身所长。

如何发挥他人长处?

用人所长,第一关是择人。择人要以能做什么为基础,用人决策不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。如果任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然平平庸庸。

所谓“样样精通”,实际上可能一无是处。才干越高的人,其缺点也往往越多。一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长,只能刻意避其所短而非发挥其所长,这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。世界上还没有下属的才干高反而害了主管的事。卡内基的墓志铭为:这里躺着的人,知道选用比他自己能力更强的人来为他工作。这是因为卡内基能看到别人的长处,在工作上运用他们的长处。

管理者知道用人是用来做事,不是用来投主管所好的。他从来不会问:他跟我合得来吗?他问的是:他贡献了什么?他不会问:他不能做什么?他问的是“他能做什么?。他用的是某方面有所长的人,而不是各方面都过得去的人。用人老坚持客观上不可能达到的标准,或过多强调别人的弱点,纵然算不上滥用,起码也是误用。

重视人的长处,就是要对他的工作绩效提出要求。用人之前如果不问“他能做些什么”,那可以肯定他的下属绝难有贡献,等于他事先对下属的不称职采取了宽容态度。这样的管理者成事不足败事有余。懂得用人的上司大部分都是苛求的,他们总是先挖掘一个人最擅长的事,再苛求他做些什么。

卓有成效的管理者究竟怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?有四个原则:

一是不会将职位设计成只有上帝才能胜任。一个职位,如果要特殊气质的人才能担任,便注定是不可能胜任的职位,是坑人的职位。所以,有效的管理者要将职位设置得合情合理,让平凡人都能做出不平凡事的组织才是好组织。

二是职位的要求要严格,而涵盖要广。合理的职位是对具有才干的人的挑战。如果职位涵盖范围太窄,不足以向他的能力挑战,其结果不是他自请离职,便是变成老油条。很多满怀壮志的年轻人,一个接一个消沉下去,主要原因就是工作涵盖范围太窄冻结了年轻人的热情。

(1)哪方面的工作他确实做得很好?

(2)哪方面的工作他可能会做得更好?

(3)为了充分发挥他的长处,我还应该再学习或获得哪些知识?

(4)如果我有孩子,愿意让我的孩子在他的指导下工作吗?理由是什么?

这套方式以当事人的长处为重心,以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点,只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已。

正直的品格本身不一定能成就什么,但是一个人如果缺乏正直和诚实,则足以败事。人在这方面的缺点,不能仅视为绩效的限制,有这种缺点的人,没有资格做管理者。

四是用人所长之时,必须容忍他人之短。与英雄接近的人,总能发现英雄的缺点。所谓仆从眼中无英雄。但仆从眼中所见英雄的缺点,无害其为英雄,更无害于他们在历史舞台上呼风唤雨。

对一个没有突出表现的人,尤其是没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。任他留下来,必将影响全体人员,尤其是他的下属。因为主管无能,就等于剥夺了下属发挥长处的机会。

主管对下属的工作负有责任,也掌握了下属前途发展的权力。用人所长,不仅是有效性的要素,也是主管对下属的道义责任,是主管对其职位和地位的责任。专注于人之所短,不仅愚不可及更是有亏职守。尽量发挥下属的长处,不但是管理者必须对机构承担的义务,更重要的是,这也是为人处事的道理:他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务,使每一位成员都能凭其才干达成成就,而不必顾念其所短。

如何发挥上司长处?

发挥上司的长处不能惟命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。上司也是人,也有长处和短处,若能在其长处上下功夫,协助他做好想做的工作,便能使上司有效,下属也才能有效。反之,若下属总强调上司的短处,就像上司强调下属的短处一样,结果将一无所成。所以,有效的管理者常问:我的上司究竟能做些什么,他曾有过什么成就,要使他发挥长处,还需要他知道什么,他需要我完成什么。至于上司不能做什么,那就不必细究了。

一般人常想到如何改变上司,其实应该考虑的是:这位新领导能做些什么?因为上司一定自有一套有效的方式,他会设法探寻出上司的这套方式。

上司了解情况的方式大致有两种类型:读者型和听者型。读者型是通过阅读文件来了解情况;听者型是通过当面听汇报来了解情况。要根据上司的习惯和爱好,选择上文件还是当面汇报,以取得最佳效果。给上司提建议,不光要注意是非轻重,还要注意先后顺序。有时候提建议,与其说是提什么建议,不如说是如何提出这一建议。时间场合不同,效果不同。

如何发挥自己长处?

有效的管理者会顺应自己的个性特点,不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、成果,从而发展出自己的工作方式来。他会问:哪类工作别人做起来要费九牛二虎之力,我做起来却轻而易举?我们要了解自己能做些什么,然后以最适合自己的方式做下去。

有效的管理者把每个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。任何团体,行事标准都取决于领导人的表现,所以也会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。管理者的任务不是去改变人,在于运用每个人的才干,使组织的效益得到成倍的增长。

五 要事优先

管理者面对的事物太多太杂,卓有成效的秘诀在于集中精力。要把重要的事情放在前面做,而且一次只做好一件事。一次只做好一件事,就是加快工作速度的最佳方法。

摆脱昨天

专心的第一原则是摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨工作计划,他们会问:如果我们还没有进行这项工作,现在我们该不该开始这项工作?如果不是非办不可,他们就会放弃这项工作,或者会将它搁置起来。至少不会再将资源投入不再产生价值的过去,而对于已经投入的资源,特别是非常宝贵的人力资源,会立即抽调出来,转而投入新机会。

但管理者不可能完全摆脱过去,他必须不停花费时间、精力和才智,来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的,还是前任做的,都得弥补和抛开。我们必须把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。

失败改正不难,但昨天的成功却容易变得神圣不可侵犯,甚至演变为法令规章,谁也动他不得,从而使决策跟不上形势变化。有效的管理者会自我检视一切方案、活动和任务。他会问:这件事现在还有继续做的价值吗?如果认为没有价值了,会立即停手,而将时间精力转移到其他更为有效的任务上,促进组织更加成功。

专心的第二原则是开始一项新业务,一定要同步删除一项旧业务。这是控制组织膨胀的必要手段,保证组织小而精是非常必要的。开始新工作,要选最有才干的人来主持,并减轻他原有的负荷,以便承担新的工作。用新人来负责新工作,太冒险了。因为新工作本身就是赌博,若用新人来做,就是赌上加赌。新人不宜用在风险最大之处,比如高层职位或主持新工作。

专心的第三原则是出新必从推陈着手。只要能够推陈出新,最暮气沉沉的机构也能获得生机。但是,我们很多人都在为昨天的任务而忙碌,用有限的资金和人力来保卫昨天。总是认为,我们靠某个产品起家,就有责任让这款产品在市场上维持下去。

如何决定先后次序?

决定优先秩序不能按压力来定。按压力来决定优先,会产生一种后果:组织中的高层,必将不肯做任何决定。一般来说,新任务肯定不是为了解决昨天的困难,而是为了新的明天,总是可以缓办的。但压力往往总是为了昨天。高层既然让压力来决定优先,那么对于非现有人力所能做的任务,自然会不免忽略。压力总是偏爱机构的内部事务,偏爱已经发生的事情而忽视未来,总是喜欢危机而忽视机遇,总是倾向于急功近利而对真正的现实世界视而不见,总是看重紧急事务而对关系重大的事务反应木然。

弄清哪些事情必须优先去做是很容易的,每个人都能做到。困难在于,难以确定哪些事情可以缓一缓,哪些事情可以暂时不去做,并能把这一决定坚持到底。

很多人知道,所谓暂行缓办实际就是永远不办。因为一个计划如果该办时不办,日后再恢复办理恐怕就不适当了。由于搁置实际上相当于取消,所以管理者都不敢轻易延缓任何工作。哪怕被延缓的工作不是最优先要做的,也怕一旦延缓产生风险。结果就是,列举一份事事都办的工作单,但均浅尝辄止,虽然人人皆大欢喜,但却一事无成。

所以,确定优先秩序的原则,都与勇气有关:重将来不重过去。重机会不重困难。选择自己的方向而不盲从。目标要高、要有新意,不是只求安全与方便。

有效的管理者,会把主要精力集中在当前正在进行的工作上,不会再去兼办其他工作。完成一件事情后,会根据情况变化再决定下一步优先事项。而要想集中精力全神贯注于一项工作,首先要有足够勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样,才能成为时间和任务的主宰,而不是成为他们的奴隶。

如果说创新有风险、有艰辛、有不确定性,那么不管创新是大是小,同样是有风险、艰辛和不确定性。化机会为成果,肯定比解决旧问题更有生产性。解决旧问题,总不过是恢复昨天的平衡而已。

科学研究方面,真正的成就,属于抓住机会选定方向的人,属于只把别人的准则当制约因素而不是决定因素的人。企业经营方面,成功的事业不是迁就现有产品线来开发新产品的事业,而是以开发新技术或开发新事业为宗旨的事业。

六 科学决策

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的都是最高层次的、观念方面的重大的决策。他们不重视解决问题,却重视分辨什么问题是例行性的、什么问题是策略性的,致力于找出情势中的常数。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么,应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果而不是决策的技巧。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候应依据实际情况做决策。他们知道最骗人的决策是正反两面折中的决策。他们知道在决策中,最费时的不是决策本身,而是决策的推行。不能付诸行动的决策不是真正的决策,只是良好的意愿。因此,有效的决策虽然是以高层的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能接近工作层面,必须力求简单。

决策的五个要素:

1.了解问题的性质。问题的性质不同,处理方法不同。按问题的发生情况来看,有四类情况。一是真正经常性的问题。发生的个别问题只是一种表面现象。二是问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生,但实质上任然是经常性问题。三是真正偶然的特殊事件。但是要问:究竟是真正的偶发事件,还是另一种经常事件的首次出现?四是首次出现的经常事件。以上四类情况,除真正偶发事件外,其他都需要经常性的解决方法,需要制定一种规则、政策或原则。一旦有了原则,一切类似问题的解决都将易如反掌。问题再度发生,即可根据原则去处理了。只有真正偶发事件需个别对付,没有原理原则可循。

有效的决策者常需花费不少时间来确定问题的属性。如果类别错了,其决策必错。我们常犯的错误,就是将经常问题视为一连串的偶发问题,没有了解问题症结所在,结果自然失败和无效。另一种常犯的错误,是误将真正的新问题视为旧病复发,仍然用旧原则。第三种常见错误是对问题根源的界定似是而非。最后一种错误是只看到问题的部分,没有看清全貌。

有效的决策者碰到问题,总是先假定问题为经常性质,先假定问题是一种表面现象,另有根本问题存在。他要找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象这类问题。即使问题确实是偶发性的,有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。

所以,有效决策者第一步总会先从最高层次的观念方面去寻求解决办法。如果资金不足,他会找新的投资人或融资方式;如果部门不愿听命,他会从更根本的立场建立一种大组织的观念。

社会生活及政治生活中最显著的事实是:暂时性的事物往往永久存在。有效的管理者在制订临时措施时会问自己:如果这个临时办法被长期执行下去,我会愿意吗?如果他的回答是否定的,他就会从更基本、更理性的,及更广泛的观念上去另谋解决之道。他会建立一项正确的原则。

事实上,原则性的决策不会比头疼医头的决策所需时间更长。有效的管理者没有做太多决策的必要。他既然已经设计了一套规则和正常来解决经常事件,就可以运用有关规则来解决绝大多数问题。西方有谚语:法律越复杂,律师越无能。一个管理者如果天天、时时要决策,那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。

《卓有成效的管理者》是 彼得-德鲁克 的经典之作,阮一峰在《如何变得有思想》中推荐此书,于是下定决心拿来精读,彼得-德鲁克 作为现代管理学之父,自1971年起,一直任教于克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院。德鲁克至今已出版超过

2.找出解决的边界。成功需寄望于奇迹,但不能依赖于奇迹。任何人做决策,都不能不顾及边界条件。但是边界条件往往不易找出来,而且每个人所看到的边界条件往往也不尽相同。对边界条件保持清醒的认识,能提醒我们什么时候应该抛弃一项决策。勉强可行的决策、在一切顺利的情况下才能达成的决策,都是最危险的决策,是要通过边界条件才能识别出来的决策。

3.思考正确的方案。要研究正确的决策是什么,而不是研究能为人接受的决策是什么。人总有采取折中办法的倾向,若不知道符合规范及边界条件的正确决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别,最终不免走到错误的折中的方向去。不要去考虑决策是否容易被他人接受的问题。如果老是要考虑如何才能被他人接受,又怕他人会反对,那就完全是浪费时间,不会有任何结果。世界上的事,你所担心的往往永不出现,而你从来没有担心的,却可能忽然间变成极大的阻碍。也就是说,如果一开头就问:这样做恐怕别人不肯接受吧。那你永远不会有结果。因为你在这样考虑时,通常总是不敢提出最重要的结论,所以你也得不到有效和正确的答案。

4.化决策为行动。考虑边界条件,是决策中最难的一步;化决策为行动,是决策中最费时的一步。但是从决策开始,就应该将行动纳入决策中,否则就是纸上谈兵。事实上,一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。决策中没有行动的承诺,没有指定任何人负责执行,组织成员看到时不免相互看看,以为上级只是说说而已。

5.重视执行反馈。若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效,或者是否已经过时,只有亲自检查才最为可靠。而且,这种前提迟早是要过时的,因为现实绝不会一成不变。许多早该修改的措施始终没有修改,其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。我们需要组织化的信息作为反馈,需要数字和报告,可是如果反馈不能反映实际情况,又不肯亲自察看,缺乏有效性就不言而喻了。

七 有效决策

决策是一种判断,是若干方案中的选择。所谓选择,通常不是是与非的选择,大多是大概是对的与也许是错的之间的选择。绝大多数的选择都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

基于个人见解来决策。

决策的第一条原则:除非有不同的见解,否则就不可能有决策。因为好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择,而不是从众口一词中得来。

大部分关于决策的著作,第一步总是说先搜集事实。但是有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解开始的。所谓见解,乃是尚待证实的假设。见解不能获得证实,就毫无价值可言。要确定什么才是事实,必须先确定相关的标准,尤其是有关的衡量标准。决策有效与否,这是关键所在,也是常引起争论的地方。

很多教科书又说,决策来自大家一致的意见,其实也不然。有效的决策,常自多种不同而且相互冲突的见解中产生;常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准,就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。人总是从自己的见解开始,所以要求人家从搜集事实开始,是不符合实际的。其结果是,他所搜集的事实,必是以他自己既有的结论为根据。他既然先有了结论,必能搜集到许多事实。干过统计工作的人都能体会到这一点,所以往往最不相信统计数字。统计工作人员不管知不知道提供数字者的立场,但是他知道数字可疑。

因此唯一严谨的方法,唯一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认见解为先作为基础。有了这样的认识,才能知道我们是以尚待证实的假设为起点。我们知道,假设是不必辩论的,却必须经得起验证。经得起验证的假设才值得我们重视,经不起验证者,就只有放弃了。

有效的管理者鼓励大家提出见解。鼓励的同时,他会叫大家深思其见解,认清其见解经过实证后的结果。他会问:要验证某一假设为真,我们该知道些什么?要验证某一见解,应有些怎样的事实?他会培养一种习惯:他自己这样问,也使共事者这样问,认清需要观察些什么,需要研究些什么,需要验证些什么。他会要求提出见解的每个人,负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。

但是最关键的问题应该是:相关的标准是什么。由于这一问题,很自然地转到关于衡量的课题:问题本身的衡量和决策的衡量。事实上,为决定衡量方法所耗费的时间和精力极多。有效的决策者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则就用不着决策了,只略作简单调整即可。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策,正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

要找出适当的衡量方法,就必须依靠反馈制度,不过这是决策前的反馈。找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的,这是一项带有风险的判断,是需要深入研究才能有所决定的判断。

基于反面意见来决策。

第一,唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。组织中所有人都必有求于决策者,每个人都各有所求,都希望主管的决策能对自己有利。要突破这一陷阱,使决策者不致成为某方面的俘虏的办法,就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。

第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。决策时只有一种方案,别无其他选择,与赌博无异。只有一种方案,失败的几率必高。只有一种方案可选,遇到决策行不通的时候,只能背水一战。

第三,反面意见可以激发想象力。不同意见,特别是经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不用意见,是激发想象力的最为有效因素。

有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他绝不坚持己见,以自己为“是”,以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同意见。他总是假定任何人提出不同的意见,必是出于至诚。某人的意见纵然错了,也是由于此人所看到的现实不同,或他所关切的是另一个不同的问题。有效的管理者关切的是“理解”,只有在有了确切的理解之后,他才研究谁是谁非。

能不决策就不决策。

做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度,多少得冒风险。外科医师不到非动手术不可的时候绝不轻言开刀;同样,不到非做决策的时候,也不宜轻易做决策。有时候,不做任何新决策可能正是最好的决策。如果保持现状的后果是不会有变化,那我们何必横生枝节?即使问题颇为恼人,但问题不重要,也不会有严重后果,我们也没有改变的必要。

该决策时不能犹豫。

1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。 2、职位的要求要严格,涵盖要广,是对有才干的人的挑战。 3、卓有成效的管理者用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。 4、卓有成效的管理者知道在。

不敢说所有的决策都会让人觉得痛苦,但有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。当该决策时,不但需要判断,更需要勇气,绝对不能因为决策起来难受和不受欢迎而犹豫。到了这一步,有效的管理者绝对不会说“让我们再研究研究!”那只证明这位管理者缺乏胆识。没胆识的人可能失败一千次,但有胆识的人只失败一次。面对“再研究研究”的呼声,有效的管理者会问“是不是在做一次研究就能讨论出新方案来?即使研究出新的方案,它是不是一定比现在的方案好?” 如果答案是否定的,那么管理者就不需要在做任何研究,他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。

只要决策正确,没有理由因其执行困难或因其麻烦而退却。略事犹豫有时难免,但也仅仅是“略事”而已。组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好,就是要进行有效的决策。

彼德 • 德鲁克

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