【ZhaoWu笔记分享】
现在，需要遵循的原则已全部列出，我们可以将重点放在有助于你进行构思的实践活动上。创意工具箱中的材料五花八门。在《万能工匠》（Thinkertoys ）一书中，作者迈克尔·迈克尔科（Michael Michalko）提到了33种有助于创新的思路。我们来共同探讨一些经过研究表明真正有用的方法。
类比思维的主要挑战在于，我们常常看不到两个领域之间的相似性，无法进行类比推理，或是我们仅满足于对表面的相似性进行类比，进而得出质量低劣的点子。我们需要一种方法来帮助自己创造出类比，具体做法如下。
第一，确定问题的关键方面。利用定义阶段的设计规则、问题定义和其他成果，来确立目标问题的基本属性。
第二，在不同的场景中寻找与目前的问题存在共同特征的其他问题，找到这些问题的解决方案。源问题的解决方案，也代表着目前问题的候选解决方案。若想激发出真正新颖的想法，就要去貌似八竿子打不着的地方寻找问题及其解决方案，也就是那些表面上看起来与你的问题没有太多共同之处的问题。举例来说，福特（Ford）汽车公司之所以能发明出汽车装配线，就是在工业化食品生产流程中找到了类比灵感。
最初，福特采用的是一种低效的生产流程，工人们要从多个箱子里取出零件，然后用手推车推着零件在工作场所四处移动，要么装配发动机，要么加工车身。1913年，福特公司的员工比尔·卡恩（Bill Kann） 参观了芝加哥的一家屠宰场，亲眼看到了工业化生产流程的超高生产效率：动物在位于头顶上方的传送装置上移动，在移动过程中，不同的屠夫依次执行专门的切割任务。在说服创始人亨利·福特将这样的思路应 用于汽车生产之后，移动装配线就成为T型车生产的标志性特色。从 此，福特公司的生产力爆炸式扩张，而福特汽车的价格也从575美元降 到280美元。
识别远距离类比的一种方法，就是从大自然中寻找问题及其解决方案。通过与生物进行类比来解决问题，这种方法叫作仿生学，是利用 生物的外观、生命规律和系统作为目标问题的解决方案。仿生学鼓 励问题解决者在自然界中探索解决方案，因为大自然中存在的诸多现象，都是经过成百上千万代的自然选择而得以优化成如今的样子的。现在，有越来越多的设计师使用仿生学技术来开发创新的有形产品，同时，这种技术也被人们用来启迪、服务和组织与战略设计相关的创新解决方案。另一种建立远距离类比的方法，是在行业之外寻找问题和解决方案，就像比尔·卡恩早期所做的那样。
第三，对你手头的问题与源问题的相似程度进行评估。你手头的问题与源问题之间的相似性，就是让你联想到类比的原因。但是，如果只 关注相似之处，特别是那些表面上的相似点，可能只会产出拙劣的点子。为了应对这种可能性，请考虑一下源问题和解决方案存在哪些不同之处，而这些不同之处可能会令你做出错误的类比，或对你产生误导。 这也可以帮助你认清，这种相似之处是仅仅存在于表面，还是与问题的潜在原因有着更深层次的联系。正如我们在第1章的约翰逊与杰西潘尼的故事中了解到的一样，在看不到实质区别的情况下，只关注两种情境 表面上的相似性，可能会产出灾难性的解决方案。
在问题解决过程中，蕴含着巨大的力量。一个振奋人心的案例，就鲜明地反映出了其中的四个步骤。这个案例来自儿科心脏重症监护病房。接受复杂心脏手术后，婴儿需要从手术室转到重症监护病房。 在重症监护病房的时间，是这些小患者恢复的关键时期。在转移期间，所有的技术和支持设备，包括药品供应、供氧设备和监测设备在内，都需要在15分钟内从手术室系统转换为便携式设备，继而转换为重症监护病房设备，总共转换两次。与此同时，从4～8小时的手术过程中收集到的关于病人的重要信息，也需要从外科团队转移到重症监护病房团队。在如此短的时间内将这些复杂任务整合为一体，特别容易在病人最脆弱的时候出错。
伦敦大奥蒙德街儿童医院（Great Ormond Street Hospital for Children）的工作人员，每天都要经历这样的过程。马丁·埃利奥特（Martin Elliott）教授和艾伦·戈德曼（Allan Goldman）博士都在这家医院工作。一天的辛苦工作后，心脏外科主任埃利奥特教授和儿童心脏重 症监护科主任戈德曼医生瘫坐在椅子上，看着电视放松身心。屏幕上正在上演一级方程式赛车大奖赛。两人在看电视时，同时注意到F1车队的停站和从手术室到重症监护病房的交接过程存在相似之处。
头脑风暴 头脑风暴可能是激发创意的过程中使用最为广泛和得到研究最多的方法。在亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）1953年出版的《应用想象力》（Applied Imagination ）一书中，“头脑风暴”被定义为创意产生的过程中一种几乎毫无结构感的自由联想方法。人们首先要专注于手头的问题，然后展开想象，利用不受约束的自由联想过程，找到尽可能多的想法。你也可能参加过很多头脑风暴的讨论。虽然有些实验研究表明，与单独工作的类似人群相比，头脑风暴小组产生的想法更少，多样性也有所欠缺，但还有一些研究表明，只要遵循我们之前讨论过的创意原则，头脑风暴就能为找到创意提供帮助。设计公司 IDEO将这些原则定义为头脑风暴规则，而IDEO的员工也都一丝不苟地遵循着这些规则。
●按捺住评判的冲动。
●鼓励大胆的想法。
●在其他人的想法基础之上进一步拓展。
●专注于一个话题。
作者自称“1924年以前不太懂俄语,而双目夫明前也只上过一年函授共产主义大学:因作品塑造了保尔·柯察金这个有着钢铁般意志的共产主义战土的形象和作家自身经历的传奇品质,《钢铁是怎样炼成的》成为世界革命青年成才的“教科书”和“圣经”。
●一次只进行一个对话。
●视觉化。
●追求数量。
邀请经验丰富的主持人，也能提高头脑风暴小组产生创意的效率。
脑力写作 这是集体头脑风暴的一种变体，专门为了克服头脑风暴过程中的一些挑战而开发。在脑力写作中，参与者会独立地产生一定数量的想法，而不需要相互交流。然后，参与者要互相交流想法。交流可以采取两种形式。第一种，也是最简单的方法是，每人轮流讲出自己的想法，专门指派一位成员将所有想法都记录在白板上。第二种方法是将自身的想法建立在别人的想法之上，每位团队成员都与另一位成员分享自己记录下来的想法，然后开始第二轮独立的头脑风暴，重点放在以团队成员想法为基础而生成新的想法。这个过程可以持续一段时间，随后，所有产生的想法都会被记录下来，与团队分享，以供进一步讨论。
脑力写作解决了头脑风暴中存在的一些挑战。独自产生想法，而不是在互动过程中不断讨论，这就消除了由单一小组成员主导对话的可能 性。同时，还可以减少人们出于担心会得到负面评价而对自己的想法预 先评判的倾向，为思考和想法的酝酿给出更多的时间，并消除某些参与者在他人的贡献之上“搭便车”的情况。在一项精心设计的实验研究中，欧洲工商管理学院（INSEAD）的卡兰·吉罗特拉教授（Karan Girotra）、克里斯蒂安·特维斯教授（Christian Terwiesch）和沃顿商学院（Wharton School）的卡尔·乌尔里希教授（Karl Ulrich）发现，与只进行头脑风暴的类似小组相比，在进行头脑风暴前来一轮脑力写作的小 组能产生（关于其商业价值和客户吸引力的）更多更好的想法。
形态分析 暗物质的发现者弗里茨·兹维基（Fritz Zwicky）是瑞士 的一位杰出天体物理学家。他在加州理工学院发展出了这种为复杂问题 求解的建构方法。形态分析反映了创造力、发明和创新等研究领域之中公认的见解：针对问题的全新而有用的解决方案，通常是以新颖的方 式结合现有的产品（如思想、概念或技术）而产生的。举例来说，叉勺是由勺子和叉子组合而成的。1989年，锐步（Reebok）推出的标志性气垫鞋，结合了从静脉输液袋技术中借鉴而来的气囊。同样，Waze是一款应用程序，它结合了GPS定位传感器、智能手机和社交网络平台等现有技术和设备，数百万上班族依赖这个App来缩短通勤时间。
从1927年到1936年,创作了历史小说集《故事新编》中的大部分作品和大量的杂文,收辑在《而已集》、《三闲集》、《二心集》、《南腔北调集》、《伪自由书》、《准风月谈》、《花边文学》、《且介亭杂文》、《且介亭杂文二编》。
形态分析将产品视为拥有不同属性的集合。若想使用这种创意生成方法，首先必须识别出解决方案之中的不同属性，例如各种性能维度、 必须具备的功能、物理特性等。其目的是将你正在设计的目标对象（产品、过程、系统或策略）拆分成多个基本方面。只要将属性确定下来，就可以接着去确定每个属性可能存在的不同状态。举例来说，在设计实 物产品时，其中一个属性可能是产品的形状，而它可能呈现的各种形状（如球体、立方体等）则代表着不同的状态。确定完属性和状态之后， 就可以将这些内容列入形态矩阵，其中的列为状态和行为属性。
迈克尔·迈克尔科在《万能工匠》一书中给出了一个简单的形态分析案例。迈克尔科提出的目标是改进洗衣篮。他指出了洗衣篮的四个属 性：材料、形状、表面处理和位置。对于每个属性，他定义了以下形 态：
●材料：柳条、塑料、纸、金属、绳子。
作者资料：吴承恩（1500年-1582年），字汝忠，号射阳山人。汉族，淮安府山阳县（今江苏省淮安市淮安区）人，祖籍安徽省桐城县高甸（今枞阳县雨坛乡高甸），以祖先聚居枞阳高甸，故称高甸吴氏。因随祖父迁徙至淮安府（今江。
●形状：正方体、圆柱体、长方体。
●表面处理：无工艺、油漆、透明、发光、霓虹。
●位置：地板上、天花板上、墙壁上、通往地下室的滑槽、门上。
在迈克尔科的洗衣篮案例中，他利用形态矩阵做了一个洗衣篮，这个洗衣篮很像篮球网，大约1米长，连在一个圆柱形的篮筐上，挂在附于门后的“篮板”上。这个设计鼓励孩子们像投篮那样将脏衣服扔进洗衣篮。当篮子装满时，拉一拉绳子就可以将衣服倒出来。
举例来说，20世纪70年代，美国西南航空公司（SWA）在与美国航空公司（American Airlines）等规模更大、财力更雄厚的中心辐射型航空公司竞争时，就面临着来自美国航空业的巨大挑战。美国西南航空公司面临的问题是：“我们如何才能重新定义网络航空公司的传统价值主张（价格收益），进而吸引到那些通常会选择开车或坐大巴的人（因 为坐飞机太贵了）？”
表8-1 利用SCAMPER进行构思
美国西南航空公司的高管提出并回答了一系列关于SCAMPER的问题，这引导他们提出了一种创新性的客户价值主张。例如，避开那些规模更大（更拥堵）、对网络航空公司而言更为便利的机场，转而选择不拥堵的机场。他们取消了网络航空公司给客户提供的许多服务，包括在航班上提供全餐、长途航班、商务休息室、商务舱和座位选择，同时还对许多其他服务进行了优化：增加了每日航班的班次，提高了客户服务的友好度和可靠性。通过避开航空枢纽，美国西南航空公司能让客户以更快的速度到达目的地。最重要的是，美国西南航空公司实现了比网络 航空公司低得多的成本结构，机票价格大幅下调。这一经过重新设计的 创新性价值主张，帮助美国西南航空公司成为历史上持续盈利时间最长的航空公司。
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