J.理查德·哈克曼(J.RichardHackman)《群体智慧》作品简介与读书感悟

本文根据我在「场景化敏捷」系列做的第四期“敏捷团队演进路线图”直播整理而来。「场景化敏捷」框架以应对不确定性的OODA元模型为基础,从用户视角的数字化转型4大场景(评估度量、愿景目标、价值决策、敏捷运

本文根据我在「场景化敏捷」系列做的第四期“敏捷团队演进路线图”直播整理而来。「场景化敏捷」框架以应对不确定性的OODA元模型为基础,从用户视角的数字化转型4大场景(评估度量、愿景目标、价值决策、敏捷运作)出发,围绕技术、流程、人三个维度给出系统应对转型的策略和解决方案,整个系列直播一共十期。第四期主要从产品的视角来看待团队的自身成长过程,以价值为导向打造自组织敏捷团队的演进路线图。

在上篇中,我们了解了制定敏捷团队演进路线图的原因和什么是理想的敏捷团队。下篇将探讨如何制定敏捷团队的演进路线图,以及分析规划中常见挑战的深层原因并给出对策建议。

如何制定敏捷团队的演进路线图?

我们明确了敏捷团队的能力框架和评估模型之后,就可以着手开始进行敏捷团队演进路线图的规划。

团队的发展阶段

《敏捷宣言》的原则中提到:最好的架构、需求和设计出自自组织团队。很多人会认为敏捷团队都已经是自组织团队了,管理者就不需要了吧。可是大家要知道,理想状态下敏捷团队会成为一个自组织团队,达到这个状态需要有一个过程。就像联合国把国家分成不同类型一样,有最不发达国家、发展中国家和发达国家。理想情况下一个国家会发展成为发达国家,理查德克莱德曼,但因为资源禀赋和其他制约情况可能还处于发展中国家的阶段,但这并不妨碍我们把成为发达国家作为我们的建设目标。

《敏捷宣言》的原则中提到:最好的架构、需求和设计出自自组织团队。很多人会认为敏捷团队都已经是自组织团队了,管理者就不需要了吧。可是大家要知道,理想状态下敏捷团队会成为一个自组织团队,达到这个状态需要有一个过程。就像联合国把国家分成不同类型一样,有最不发达国家、发展中国家和发达国家。理想情况下一个国家会发展成为发达国家,但因为资源禀赋和其他制约情况可能还处于发展中国家的阶段,但这并不妨碍我们把成为发达国家作为我们的建设目标。

书中讲述的是一只名叫白眉儿的混血豺,它如何历经沧桑,终于回到自己的家园,并且登上豺王的位置。可是为了救数十只幼豺,它不惜暴露了自己狗的特征,最后被群体抛弃,死于猎人手下。 。 在我看来,白眉儿用它那颗忠诚的心谱写了它传。

下面这张图(图一)是由团队专家理查德·哈克曼(J.Richard Hackman)给出的团队权力矩阵,描述了自组织团队的4个层次。他认为团队有两方面的职责:管理者的职责和团队自己的职责,根据团队的发展层次管理者和团队自己的职责范围会发生变化。

图一 团队权利矩阵 - 自组织团队的4个层次

《哈利波特》中,哈利与伏地魔斗争的过程中,看着身边守护自己的人陆续离自己而去,天性善良的他认为身边人是因自己而死,不愿大家为自己承担,多次想独立战斗,但也多次被身边的好友赫敏、罗恩以及“邓布利多军”伙伴拉住,群体的智慧力量是无。

从管理者视角来说,他负责团队的4项职能:

整体方向的设定:管理者为团队制定明确的方向,譬如年度、季度目标等。

团队及其组织环境的规划:管理者为团队目标的落地制定计划,同时配置相应的环境,包含了硬件、软件和人员方面的调配。

工作过程和进度的监控和管理:管理者负责团队计划落地中的流程管理、过程中的进度跟踪和问题的协调处理等。

团队任务的执行:这一点由团队落实,管理者不参与。

从团队自己的职责来说,团队的发展可分为4个层次:

管理者领导型团队:团队处于管理者强管控的状态下,团队成员只是接受命令、执行任务。传统的项目管理团队基本属于这一类型。

自管理型团队:管理者授权团队自己管理计划的执行过程,譬如敏捷团队在日常的迭代中自己进行站会、评审会、回顾会等。

自规划型团队:管理者进一步授权给团队,团队自己制定目标的落地计划,涉及到需要扩大人员等情况时自己进行相应的调配。一般来说,敏捷转型比较顺利的团队基本处于这个发展层次。

自治理型团队:管理者完全授权给团队,团队自己负责阶段性目标的制定,团队达到了管理者“双手放开、两眼紧盯”的自组织状态。

在团队发展成熟的过程中,管理者与团队的相对位置不断发生变化(图二),这四个位置图与自组织团队的4个发展层次相匹配。

第1个位置图中能清晰地看到团队成员都向管理者报告,各个团队成员之间的沟通比较少。

读老人与海的感悟和启示2 《老人与海》是1954年获得诺贝尔文学奖的海明威的作品,成为许多人克服困难,战胜险恶的动力。 一个叫圣地哥亚的 捕鱼 老人,很长时间都没捕到鱼。有一天,他终于捕到了一条很大的鲨鱼,为了能把它弄上岸,他。

第2个位置图管理者走到了团队中间,仍然负责团队的方向和规划,但把计划执行的流程管理交给了团队。

第3个位置图管理者的位置做了一些后退,站到与团队成员一样的位置,一起与团队制定计划,但方向的制定还是由管理者负责。

第4个位置图管理者继续退,退到了团队外面,授权团队自己制定年度、季度等阶段目标,采取一种“双手放开、两眼紧盯”方式管理团队。

图二 不同层次团队中管理者的位置变化

敏捷团队规划的全景图

那么要做一个敏捷团队的规划,我们大致要做哪些事情呢?

下面这张全景图(图三)非常清晰地描述了团队规划制定过程中要做的事情。左边是从产品化思维视角勾勒的敏捷团队改进规划洋葱圈图。

图三 敏捷团队规划的全景图

而右边的图大家看了可能会觉得非常眼熟,这是以敏捷化运作的方式对左边的敏捷团队规划洋葱圈进行了落地,团队Backlog相当于Scrum中的产品Backlog。如同做一个产品一样,我们不贪大求全,而是根据团队痛点的优先级划分阶段目标,滚动规划迭代中的改进举措,以小步快跑的方式快速获取实践的反馈,验证效果。

以变革八步法规划敏捷团队的演进路线

具体的团队演进路线图如何产生呢?这里给大家介绍一下变革八步法,被称为领导变革之父John P. Kotter(约翰·科特)在1996年出版了一本变革管理史上的重要著作《Leading Change》(领导变革)的书,这本书里面讲到了企业变革一般需要经过的8个步骤。借鉴这个思路,结合敏捷团队建设的特点,制定了规划演进路线图的变革八步法(图四)。

图四 敏捷团队演进路线图的规划八步法

1、照镜子-建立变革的紧迫感

第一步是团队进行敏捷变革的紧迫感,简要来说就是一个照镜子的过程。一方面是提升我们的认知,这个可以通过培训、参加社区活动等方式认识到敏捷、精益这种新的工作方式带来的好处。另一方面通过了解同行或业界其他团队的做法和经验,从中找到自己的差距,产生改变的紧迫感。前面提到过以产品化思维来进行敏捷团队的建设,因此在照镜子的时候我们需要知道团队的相关干系人是谁(图五),分析敏捷团队的主要用户是谁、次要用户是谁、谁会影响用户做决策。下图给出了一个端到端敏捷团队的干系人分析地图,可能跟大家的团队实际情况不一定相符。

图五 敏捷团队的干系人地图

首先,纯粹跟用户或者客户接触的业务人员会是敏捷团队的一个主要用户,因为他们会将搜集到来自于用户或客户的原始需求给到团队里负责产品需求的人员。另外,关联团队接口人,譬如像存在依赖关系的大数据团队、风控团队也会是团队的主要用户。当然,团队成员也是敏捷团队的一个用户,他们既是敏捷团队的建设者,也是敏捷团队的使用者。

从敏捷团队的次要用户来说的话,部门领导可能会是一个次要用户,他日常与敏捷团队的交流沟通不一定很多,但会从方向、绩效、成本和资源调配等方面给予团队指导和支持。PMO、内部教练等部门也可能会是一个次要用户,他们会在日常效能数据的收集分析、能力提升、过程改进、组织级问题沟通反馈等方面与敏捷团队存在关联关系。

最后决策影响者就是一些管理层,他们可能因为企业的战略、业务的发展情况等原因对敏捷团队的用户决策产生非常大的影响。

了解了敏捷团队的干系人之后,我们就可以通过访谈、现场观察、调查问卷等方式来分析团队的现状,也可以参照类似信通院牵头发布的国标《研发运营一体化》能力成熟度模型制定自己企业团队的能力评估模型,基于模型可以设计出一些与团队沟通的问题,从中去挖掘团队的痛点。当然也可以完全从产品的视角,以用户的身份制作出“敏捷团队”这个产品的用户体验地图,分析出各个阶段的用户感受、痛点和机会点。通过这个过程明确敏捷团队最优先需要解决的问题、开展的实践是什么。

2、搭班子-组建团队变革推进小组

第二步是一个完成搭班子的过程。对于一个组织或团队来说,当你要去做一个变革的时候,我们不能想象每个人都会支持变革,变革之难在于变革的本质过程是人类心智模式的转变。人们对于一个新变革的接受程度事实上呈现一种天然分布,在下图(图六)左边的变革接受曲线里面,接受变革最快两类人(变革领导者和坚定跟随者)占了大约15%,这两类人是我们在做团队变革时应当最优先去发现的。找到他们以后,搭建敏捷团队的变革推进小组,依靠他们去带动后面其他的跟随者,进而推动整个团队的转型。

图六 敏捷团队的变革推进小组

上图右边的图描述了变革推进小组的角色构成和敏捷团队发展的内在驱动力要素:目的、精进、自主。Daniel H.Pink(丹尼尔·平克)的《驱动力》一书把驱动力分成了三个阶段,驱动力1.0来自于人的本能,就好像人饿了要吃饭、渴了要喝水。驱动力2.0也被称之为“外在驱动力”,类似于“胡萝卜加大棒”的激励方式,这种方式在20世纪基于泰勒还原论的垂直型层级组织架构的企业中曾取得了很大的成功。

到了21世纪,需要多角色协同、自主管理、良好响应力和创造力的知识管理工作越来越普遍,企业采用外在驱动力来激励员工的效果越来越不明显。丹尼尔·平克提出驱动力3.0的概念,他说人们积极行动的动机主要有三个因素:自主、精进和目的,它们分别满足了人们内在的三个需求:自主需求、能力需求和归属需求。他开出的三个对应的处方是:玩家、专家和赢家。玩家对应的是自主需求,在工作方法、工作内容和工作时间上取得一定的自主性之后,人们工作的热情会被激发,成为乐此不疲的玩家。专家对应的是能力需求,每个人都有自己能力成长的需求,满足了自主性要求后人们就能专注投入到工作中,通过不断精进称为专家。赢家满足了人们归属感的要求,为什么加入这个团队而不是另一个团队,每个人都会寻找做事的意义,从中产生使命感推动自己成为赢家。传统软件企业中项目经理往往是一个团队的负责人,他既要负责整个团队的能力培养,也要负责制定整个团队的方向,团队在做事方式、工作内容上没有太多自主性,大部分团队以命令控制的方式进行运作。这种情况下让团队发挥良好的响应力和创造力,其实是比较困难的。

所以在敏捷这个背景下面来说的话,为了满足团队成员内在的三个需求,团队变革推进小组的角色职责需要做一个拆分,由原先的一个管理者角色拆分为三个角色来担当。由敏捷教练(AC)/Scrum Master和完成转型的项目经理通过赋能和授权的方式来负责满足团队的自主性要求。在能力精进这个维度上由于一般敏捷团队中是研发人员居多,一般由专业技术较好的开发、测试等技术Leader来起到推动作用。最后PO或BA等角色来拉通对齐团队成员的目标,明白什么是正确的事,确保每个人明白日常工作的意义所在,满足大家的归属感需求。 通过把团队成员三类不同的内在需求分解到不同角色负责之后,我们常常会发现团队在各方面的潜能更加容易被激发,行动起来会更加有力。

3、对目标-制定团队转型愿景

确定了敏捷团队的变革推进小组,我们就可以和团队成员一起来拉通对齐一下团队的转型愿景。这里介绍一个做产品愿景时常用的方法-电梯演讲,团队可以用类似的格式化语句(图七)把团队的愿景清晰地描述出来。

图七 敏捷团队的愿景

4、定规划-确定团队变革路径

第三步我们明确了愿景,同时也定出了近期的战略。这个战略是需要落地的,所以第四步就来规划一下团队的变革路径,制定出敏捷团队的演进路线图(图八)。很多团队在做敏捷转型时就如同前面给出的面对无数条马路一样,通过培训和学习了解了许多敏捷、精益、DevOps相关的知识和实践,没有太多的深入思考就一股脑开展相关的实践了。这样的话,很有可能忽略了自己团队的长远目标,进入“拿着锤子找钉子”的误区。

我的感悟:通过阅读本书,心中很是诧异,回想我们在日常生活中有时会在无意识中成为一个群体中的一员,拥有群体意识,不知不觉中无意识支配着我们的行为,情感与思想在暗示与传染的作用下转向一个方向,同时又有即刻转化为行动的冲动。但是。

图八 敏捷团队的演进路线图 - 示例

因此我们还是要回到初心,明白团队的愿景和战略是什么,然后确定出如上图的演进路线图。从战略出发,制定若干阶段目标,针对敏捷团队用户的痛点和期待采取相应的举措(敏捷、精益、DevOps等实践),明确达成阶段目标的成果指标。这样,敏捷团队的战略落地才变得切实可行,不再是一句空话,自组织团队才有可能实现。

5、共担责-赋能授权移除障碍

有了一个好的演进路线图之后,是不是就可以愉快的去实现团队阶段目标了呢?你会发现其实好多时候还是有很多障碍的,所以第五步我们需要通过赋能授权的方式让团队成员共同担负起建设自组织敏捷团队的职责来,消除公地的悲剧(图九)等现象。有一个成语“各人自扫门前雪,哪管他人瓦上霜”也很形象地体现“公地的悲剧”这一点,敏捷团队的建设过程中应当采用一定的机制来避免这种情况。

图九 公地的悲剧

那具体如何建立这种机制呢,下图敏捷团队的改进Backlog(图十)给出了一个例子,为实现团队的“信息可视化”这个阶段目标有一个“团队端到端价值交付透明化”的举措,这个举措的Owner不是Scrum Master而是一名团队的开发成员。这就需要规划演进路线图时体现共同担责的理念,避免了团队成员对敏捷转型的参与感不足,敏捷教练或Scrum Master因为时间的关系无法投入足够精力而成为自组织敏捷团队建设的瓶颈等诸多问题。

图十 敏捷团队的改进Backlog

6、增信心-缩短鸿沟快速见效

我们在做变革的时候,往往很多人比较心急,希望短期内就看到很明显的成效,其实他不知道做变革的时候存在一个变革J曲线的情况,也就是我们常说的烟斗曲线(图十一)。

图十一 变革J曲线 - 来自 Steve Fullmer的博客

另外,为了尽可能地缩短挫折期,我们在规划敏捷团队的演进路线图时应当注意:从学习成本低、实施成本低、性价比高的团队改进实践做起,让团队快速地见到可见的效果,从而提升团队的信心,更短的挫折期也能让干系人对我们有信心并支持敏捷团队进行长期的自组织建设。

7、广拓展-循序渐进纵深扩展

同时,这也是尕玛尔草原上重大的一刻---散居在各处的狼从四面八方聚到一起,组成了强大的狼群。他们靠群体智慧和群体力量,捕捉食物,读过严酷的冬天(这也许是团结就是力量的道理吧)。 读书感悟: 我知道啦天下的母亲都是一个样,都会。

在战略落地时除了要考虑扫除障碍的机制、缩短挫折期之外,我们还需要从宏观上对团队的拓展方向做出规划,一般来说我们会从横向和纵向两个角度去拓展敏捷团队(图十二)。

图十二 敏捷团队的两个拓展方向

从横向上来说,通常做敏捷转型的时候,基本都是从开发团队(Dev)开始的,敏捷团队的人员构成是负责产品需求的PO、SM以及团队的开发、测试人员,这时候负责业务的运营人员以及运维人员其实跟团队是不在一起的,他们很可能是属于其他的部门。随着敏捷团队的成熟,对团队效能和自动化水平的要求越来越高,这就需要逐步把持续交付、服务链路监控等纳入敏捷团队的范围,运维人员加入团队,提供更紧密的支持,这就扩展成了DevOps的团队。再进一步发展,负责运营、市场的职能人员也融入团队,成为一个BizDevOps团队,能继续缩短团队从用户获取反馈的时间、提升业务决策和协同的效率。

从纵向上来说, 前面说到过自组织团队有4个发展的层次,从最左边的管控型团队开始,团队自己的职责逐步扩大,朝着最终自治理的方向去拓展。

J.理查德·哈克曼(J.RichardHackman)《群体智慧》作品简介与读书感悟

敏捷团队凭着感性在横向和纵向上进行拓展难以长久,还是需要基于自身企业的上下文清楚地定义不同阶段、不同层次敏捷团队的能力框架是什么,基于能力框架确定团队的能力成熟度评估模型(图十三)。敏捷团队通过定期地开展评估和分析相关效能数据,可以持续地进行深入的变革。

图十三 以能力评估量化数据驱动团队深化变革

8、守破离-巩固成果融入文化

最后,我们规划自组织敏捷团队的目的是最终在团队内形成敏捷文化,能灵活地应对不确定性和持续发挥创造性。很多人会说,我们也对敏捷的理念进行了宣贯、培训,可是为什么大家很多做事的方式依旧没有发生改变。这就是我们通常的认识:思想(态度)决定行为,觉得变革先要在思想上发生改变,然后才能指导自己作出行为上的改变。其实,现状已经有很多实验证明行为是可以改变思想的,下图所示的团队行为、约定、价值观之间的关系图(图十四)表明了敏捷在团队文化中落地的一个过程。

图十四 从转变团队行为到团队文化融入敏捷

书分了三大块,自律、爱、信仰,这本身就是心智成熟的路,此次读这本书,自律是比较浅显可以理解和深度意会的,至于爱和信仰,大约是,笔者阅历尚浅和年纪未达,对它们的感悟还不到火候。 开篇说,人生就是苦难重重的,自律是解决人生一切问题。

通过宣贯或者培训敏捷价值观和原则,团队成员往往觉得比较抽象,很难一下子理解和接受。团队成员一般最先了解、熟悉的是Scrum、Kanban、持续集成等敏捷实践,这些相对比较具体,在理解了为什么要做这些实践和其背后解决的问题后,会逐步加深对敏捷原则和敏捷价值观的理解,从而产生认知和态度上的转变。相对的在团队这一侧,一般会在开始时参照理解到的敏捷价值观、敏捷原则和敏捷实践,确定建立团队的价值观、约定,尝试在行为上做出改变。团队的价值观、约定和行为并不仅仅是单向的从上至下指导关系,有的时候可能团队的某些约定或者价值观还未存在,发现先发生的团队行为改变在效果上还不错,有了这个反馈我们这时候就会增加一些团队约定,希望大家都按照这个方式去做事,逐步的我们就基于这些约定提炼出具有团队特色的价值观,这样通过自上而下的指导和自下而上的反馈形成了从团队行为到团队约定、团队价值观的双向链路关系。

自组织敏捷团队的建设就是这样一个守、破、离的过程,守就是团队要遵循既有的敏捷实践一招一式,一丝不苟地开展刻意练习;破就是根据团队自身的情况,对招式中不合适的地方尝试一些新的举措来更好地解决既有的问题;离是敏捷团队最高的境界,不再考虑敏捷、精益等实践的具体外在招式,而是根据实际情况采取最合适的举措,内化敏捷的价值观和原则到团队文化中。

敏捷团队规划中的常见挑战

1、方轮子困局

图十五 方轮子困局 - 我们很忙没时间改进

一个是在做敏捷转型这件事上敏捷教练、Scrum Master、PO和团队成员等尚未就变革的方向和阶段目标形成共识,要求开展的改进举措可能在团队看来要解决的痛点没有那么痛,优先级还没有高到要停下手头一些工作的程度,所以团队成员进行敏捷变革的动力不足,这样就需要与团队一起把改进举措的优先级再重新梳理一下。另一个是教练或者Scrum Master建议的改进举措在团队看来他们对现状的了解还不深入,“圆轮子”未必比“方轮子”好,感觉“方轮子”更适合现在高低不平的坑洼地,这就需要与团队成员一起从痛点出发,避免陷入“拿着锤子找钉子”的误区。

2、群体懈怠

第二个挑战是来自于一个叫群体懈怠的这么一个事情,“群体懈怠”这个概念在上个世纪早期被提出,叫林格尔曼的法国工程师做了一个拔河实验。他发现随着拔河参与人数的增加,个体的力量在集合的过程中流失,而且是人数越多流失越大,这被称之为“群体懈怠”也叫“林格尔曼效应”(图十六)。

图十六 拔河实验 - 群体懈怠(林格尔曼效应)

群体懈怠用中国的一句俗语更容易理解:“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝”。除了拔河产生的林格尔曼效应,还有一个典型的现象是我们经常会看到4×100米这样的接力赛,与拔河比赛正好相反,团队的平均单人成绩往往超过了个人100米比赛的最好成绩。这是为什么呢?两个比赛一个明显的差别是接力赛每个人的表现数据都是可视化的,几乎不存在“群体懈怠”的空间,而拔河时每个成员出了多少力是不可见的,因此存在“群体懈怠”的空间就比较大。解决“群体懈怠”比较有效的办法就是发挥“看见”的威力,充分提升团队信息共享的能力,尽可能将团队的工作以量化数据的方式进行可视化,这样能方便地了解进展的状态和存在的阻碍问题。

总结

整个自组织敏捷团队的演进路线规划,我们希望以Think Big、Start Small、Move Fast为原则,大处着眼思考团队的愿景、战略和阶段目标,小处着手计划团队的迭代改进,快速开展团队日常的改进举措。可能每个迭代团队能改进的工作并不太多,但是运用复利思维,以微小的改善日积月累地推动团队去提升的话,一段时间以后将会看到整个团队天翻地覆的变化。最终,这样一支经过良好规划的自组织敏捷团队,在自身不断努力之下将能快速响应外部的不确定性、能持续地进行创新,从而在敏捷团队、干系人和企业之间形成多方共赢的局面。

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