依照员工能力与成熟度,决定验收工作的方式
《一定做得到的效率工作法》作者吉山勇树提出制定工作期限的要领,能有效估算员工工作所需时间。
其次,判断该项工作时间是可变动的,还是固定的。比如说,有些工作可藉由追加人手或外包,来缩短工作时间,但也有些工作无法假手他人,则需安排更多时间,才能及时达成目标。
了解工作需要花多久时间后,就可设定工作期限,有效追踪进度,不仅能避免对员工提出不可能的要求,也不会制定出过于松散的期限。
把大任务拆成小任务,定期与员工沟通
《交办的技术》作者小仓广建议,可采取「一天一次、一周一次」定期沟通模式:每天让员工主动与团队分享日报表,不必一天到晚追问,造成双方关系紧张;等到一周一次的定期面谈时,主管再与员工进行一对一讨论。这时可从交办工作的计画(Plan)、执行(Do)、查核(Check)、行动(Action)当中,确认员工的工作。
当员工遇到庞杂的大任务时,主管必须带领员工将大任务分解成几项小任务,从旁提点员工简化工作的技巧。
小仓指出,大任务通常属于「非紧急但重要的事」(例如策略规画、公司愿景),难度高又没有明确的完成期限。因此,主管必须要求员工自订期限,并设置几个中程期限,将难以着手的「非紧急但重要的事」订出期限,就能转变成「既紧急又重要的事」,提升工作的优先性。
《不懂带人,你就自己做到死》作者石田淳强调,与员工讨论工作时,不要一见面就谈工作。如果主管希望员工能有所成长,就不能只重视工作的结果,还要了解员工工作表现。
只关心工作结果的主管,在员工眼中,就像只靠成绩来评断自己孩子的父母一样,无法获得员工认同。
面谈前,主管可视员工能力成熟度,决定和员工讨论工作的方式。依据「情境领导理论」(situational leadership)指出,对于能力成熟的员工,采取放任形式;对于能力尚未成熟的员工,从旁给予强烈的指示;对于有能力但动力不足的员工,则要加强精神上的鼓舞;而对于有热忱却能力不足的员工,就必须多给予工作指示。
制定工作规范,拉高员工满分实力
《第一次当主管就该学会的领导技巧》作者小山升指出,没有任何员工能在没有工作规范的情况下,知道事情该怎么做。
小山以棒球做比喻,球队需要明确的游戏规则,例如制定「1分落后,无人出局,一垒有人时,先采取短打方式打击」的规范。这样,即使没有教练指示,队员也知道该用什么方式得分,不会无所适从。
除了制定工作规范,想帮助员工把工作做好,还必须让员工知道工作规范好坏的标准。小山强调,明确地将「地点、方法、评等」公布在工作规范中,让全力以赴的员工获得奖励,未尽职责的员工接受处罚,就可提升成效。
「从一开始就要求工作规范十全十美,永远无法建立规范。」小山强调,工作规范是否正确并非首要考量,而是要先建立,再随着问题出现,逐步调整。
然而,多数主管常因自己不知道什么是正确的工作规范,就迟迟不采取行动,犹豫不决的结果,只会造成员工无所适从。
小山指出,如果没有一套详细的工作规范,员工只能凭含糊的印象评断事情的好坏,工作表现自然不如预期。
搭配、组合人才,提升团队互补性
许多主管一厢情愿地认为,只要雇用最优秀的员工,就能让公司顺利运作。小山认为,这是一种极大的误解,主管的任务在于,让拥有不同特点的员工为共同目标而努力。
《交办的技术》作者小仓广就指出,交办工作时,主管的目光不应只着重在找出全能员工,而是要组合、评估人才,当员工能力互补,每个人都有发挥空间时,才能产生综效。
为协助平凡员工也能展现非凡成果,小仓认为,主管应设法为员工打造可用的「武器」,例如建立多用途企画书、顾客询问表、业务评量表、其他成功案例搜集等。这些制式化的武器,只能确保员工拿到70 分,剩下的30 分则必须仰赖员工的创意与发挥。