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[美]GaryKlein《如何作出正确决策》作品简介与读书感悟

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不要恐惧。一门新兴的科学可以帮助你做出选择。1838年7月,时年29岁的查尔斯·达尔文坐下来做了一个决定,这个决定将改变他的一生。他正在考虑的这个决定与有关物种起源的科学问题无关。这是一种不同的决定—

不要恐惧。一门新兴的科学可以帮助你做出选择。

[美]GaryKlein《如何作出正确决策》作品简介与读书感悟

1838 年 7 月，时年 29 岁的查尔斯·达尔文坐下来做了一个决定，这个决定将改变他的一生。他正在考虑的这个决定与有关物种起源的科学问题无关。这是一种不同的决定——也是存在主义的，但更具有个人性质:他应该结婚吗?

达尔文做出这一决定的方法在今天我们很多人都能认出来:他列出了一个利弊清单，在“不结婚”的标题下，他提到了保持单身的好处，包括“俱乐部里聪明人的谈话”;在“结婚”一栏中，他包括“孩子(如果上帝愿意的话)”和“音乐的魅力和女人的闲聊”。

尽管达尔文的一些价值观似乎过时了，但这本杂志的条目却因其熟悉程度而引人注目。近两个世纪过去了，尽管世界上的一切都发生了变化，但“赞成”与“反对”或许仍是评判复杂决策的唯一常用方法。为什么做出艰难选择的科学还没有进化呢?

尽管达尔文的一些价值观似乎过时了，但这本杂志的条目却因其熟悉程度而引人注目。近两个世纪过去了，尽管世界上的一切都发生了变化，但“赞成”与“反对”或许仍是评判复杂决策的唯一常用方法。为什么做出艰难选择的科学还没有进化呢?

第二部分花了整整一章通过图表打分的形式来让读者自己去做题根据分数来了解你的决策风格、风险偏好、拖延指数、易冲动程度等等,通过自己最终的分数让你对自己有一个了解,明白平时是如何做决定的。比如我通过【估一估你的拖延指数】这个小。

事实上，它确实做到了，但它的洞察力却被低估了。在过去的几十年里，一个不断发展的多学科研究领域——从认知科学、管理理论到文学研究——给了我们一套工具，我们可以用来做出更好的选择。当你面对一个需要长时间思考的复杂决定，一个可能会持续数年甚至数十年的决定时，你不再局限于达尔文的简单清单。

1. 提出更多的解决方案

纳特教授的研究中最引人注目的发现是:在他研究的决策中，只有 15% 的决策涉及决策者在最初的选择之外积极寻找新选项的阶段。在后来的一项研究中，他发现只有 29% 的组织决策者考虑过不止一种选择。

这是一个糟糕的策略。多年来，纳特教授和其他研究人员已经证明，经过深思熟虑的备选方案的数量与决策本身的最终成功之间存在很强的相关性。在他的一项研究中，纳特教授发现，那些只考虑过一种选择的参与者，在超过 50% 的情况下最终会认为自己的决定是失败的，而那些至少考虑过两种选择的决定，三分之二的情况下会被认为是成功的。

结果很明显:如果你发现自己在规划一个“是否”的问题，看着一个简单的岔路口，你最好把它变成一个“哪一个”的问题，让你有更多的路可走。

2. 选择多样化：从多个角度来扩大你的选择

扩大你的选择库的最好方法是什么?研究人员建议，如果可能的话，你可以分散帮助做出决定的人群。大约 10 年前，社会心理学家塞缪尔萨默斯(Samuel Sommers)进行了一系列模拟审判，陪审团辩论并评估了一起性侵犯案件的证据。一些陪审团完全是白人，而其他陪审团在种族构成上更加多样化。从几乎每一个重要的指标来看，种族混合的陪审团在他们的任务中表现得更好。他们考虑了对证据的更多可能的解释，更准确地记住了案件的信息，更严谨和坚持地参与了审议过程。

同质群体——无论他们是由种族背景、性别或其他一些共同特征(如政治)联合起来的——往往会过早地做出决定。他们会在最可能出现的情况下早早做出决定，不会对自己的假设提出质疑，因为与会的所有人似乎都同意这一解释的大致框架。

在确定风险领域内刻意练习专业技能提高正确率;在未知风险领域利用直觉进行决策,而运用直觉的前提也是建立在专业知识熟练的基础之上的。 同时要防范风险厌恶和防御性决策对自我带来的不良影响。 虽说找准问题是解决问题的关键,但相比之下防范。

2008 年，管理学教授凯瑟琳菲利普斯(Katherine Phillips)利用类似的调查结构进行了一项研究，她领导的一项研究揭示了另一个看似违反直觉的发现:虽然更多样化的群体更善于了解真相，但他们对自己做出的决定也远没有那么自信。他们都更有可能是对的，同时也更愿意接受自己可能是错的观点。

3. 使用情景规划来评估选择

一旦你有了你的选择，你应该如何评估它们?一种被称为情景规划(scenario planning)的方法是在上世纪 70 年代由少数几位管理顾问开发出来的，它涉及到为每一种选择设想三种不同的未来环境:编造一个故事，让事情变得更好，一个故事变得更糟，一个故事变得古怪。

[美]GaryKlein《如何作出正确决策》作品简介与读书感悟

讲故事是我们在考虑重大决定时本能地做的事情。如果你想离开城市搬到郊区，你可以讲述一个家庭徒步穿越房子后面的小径，更好的公立学校，还有你可以在后院打理的花园的故事。与正式的场景规划的区别有两方面:首先，我们很少花时间去深入分析塑造故事的所有力量;其次，我们很少费心去构建多个故事。如果你的孩子不喜欢他们的新同学，或者家里的一部分人喜欢新的生活方式，而另一部分人想要的是老朋友和城市生活的活力，故事将如何展开?

根据克莱因博士的经验，尸检被证明是一种更有效的方式，可以梳理出决策中潜在的缺陷。一系列不良的认知习惯——从群体思维到确认偏差——往往会让我们看不到一旦做出决定时可能出现的陷阱。仅仅问自己“这个计划中有我遗漏的缺陷吗?”是不够的。“通过强迫自己去想象那些最终被证明是灾难性决定的场景，你可以绕过那些盲点和错误的自信感。”

4. 使用价值观加权法来挑选最优选择

一旦你完成了所有这些，你就必须做出决定。在某些情况下，在做决定的最初阶段工作将导致一个明显的胜利者。但是，如果这个决定仍然是一个困难的决定，那么在价值模型的帮助下，最后的阶段就可以完成了。价值模型是赞成和反对列表的一个更加细致和强大的版本。

首先，写下对你来说最重要的价值观。回想一下达尔文对是否结婚的选择。他的价值观包括自由、友谊、俱乐部里男人的聪明交谈以及有孩子。接下来，给每个值一个“权重”，一个衡量它对你的重要性的数值。在这个方法最数学化的版本中，你给每个值一个介于 0 和 1 之间的权重。如果聪明的谈话对你来说不那么重要，你可能会给它打 0.25 分，而生孩子的可能性，如果它是你非常重视的，可能会得到 0.90 分。

使用加权值，然后转向为表中的每个选项开发的场景。你根据每个选项如何处理你的核心价值观来打分，从 1 到 100 分。在“有孩子”这一项上，单身汉的得分很低，但至少对达尔文来说，在聪明的对话方面得分更高。

一旦你为每个场景建立了这些分数，你就会做一些基本的计算:用每个分数乘以每个值的权重，然后把每个场景的数字加起来。得分最高的情景获胜。

作者简介：加里?克莱因（Gary Klein），美国著名认知心理学家、克莱因咨询顾问公司董事长兼首席学者、宏观认知有限责任公司高级科学家、决策制定研究领域的专家、麦肯锡公司和美国心理学会赞誉的决策思考思想学派大师。他是政府和。

然而，艰难的选择要求我们做出那种富有想象力的飞跃:去发现新的路径和结果，这些在我们第一次开始纠结于这个决定时是看不到的。复杂决策的本质是，它们都是变量的唯一星座。这些新工具只是帮助我们从新的角度更清楚地看到每个星座。

做了有针对性的剖析。经理人将充分认识到在激烈的市场竞争中快速、正确 决策的重要性，掌握决策的相关技能，正确分析各类信息，全面增强决策能 力，切实提高决策水平，从而保证企业的健康、持续、长远发展。

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