1、1979年，对威廉大内的Z理论的认识，美国全国广播公司（NBC）为了拍摄一部纪录片而到处寻找题材。节目的基本思路是想讨论美国企业的衰落，叫“怎样挽救美国日益下跌的生产力”。
3、20世纪80年代初，大量的警报信号出现了。警钟敲得越来越响，坏消息蔓延到每一个角落。社会上的普遍共识是，西方工业已经没落了。70年代中期的石油危机预示着自我检查、自我分析时代的到来。商人们困惑地琢磨着自己的公司为什么总是业绩不佳、生产效率低下。
4、答案之一是采纳戴明的建议：朝东方看。这是一种全新的体验。出于傲慢和自大，西方人对日本的崛起熟视无睹。
5、1981年，威廉·大内在《Z理论》一书中就非常推崇日本的就业和管理实践。Z理论是麦格雷戈X理论和Y理论的自然发展。
6、同年，理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯（Anthony Athos）也出版了畅销书《日本的管理艺术》“1980年，日本的国民生产总值排名世界第三，如果我们根据当前的趋势推测，那么到2000年，它会成为世界第一。”帕斯卡尔和阿索斯警告道。帕斯卡尔和阿索斯提出的日本管理的关键要素之一是愿景，他们认为这是西方最为缺乏的东西。“我们今天的问题是，工具有了，‘愿景’却有限。
8、1991年，《美国新闻与世界报道》（U.S. News &World Report）评选出了改变世界的9个人物或事件。排第一位的是使徒保罗，而戴明则是年代最近的一位。戴明在美国企业界的影响是巨大的。在遭到忽视50多年之后，戴明努力弥补失去的光阴——尽管他一直在日本饱受赞扬，声誉甚高。
9、戴明的五个观点：（1）管理者应为混乱的现状负责，质量必须由企业最高层负责。（2）消费者是生产线上最重要的环节，质量是靠顾客来定义的。（3）理解并减少每一道工序里的变数。（4）全员参与质量管理。（5）培养员工。
10、戴明质量管理14条：1．持之以恒地改进产品和服务。2．采用新的观念。3．停止依靠大规模检查去获得质量。4．结束以价格为基础的采购习惯。5．持之以恒地改进生产和服务系统。6．实行岗位职能培训。7．建立领导力的企业管理。8．排除恐惧，使每一个员工都可以为公司有效地工作。9．打破部门之间的障碍。10．取消对员工的标语、训词和告诫。11．取消定额管理和目标管理。12．消除影响员工工作情感的考评。13．鼓励学生学习和自我提高。14．采取行动实现转变。
![[美]威廉.大内《Z理论》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/19.jpg)
12、1980年，迈克尔波特出版《竞争战略》。26岁，波特就成了哈佛大学的教员，是该校历史上最年轻的终身教授之一。波特的高明之处在于，他研究了企业、产业和国家三个层次的竞争力，并建立了令人信服的五力模型：1．新竞争者的进入。2．替代品的威胁。3．客户的议价能力。4．供应商的议价能力。5．现有竞争者之间的竞争。
13、在描绘出竞争的真实状况之后，波特几乎忘记了接下来还有一个显而易见的问题没有得到答复，那就是该如何去做。他后来为自己的书补充了“通用战略”（generic strategies）的概念。波特认为有三种“通用战略”是提高竞争力的可行方法。在他看来，战略解决的就是如何竞争的问题。三种通用战略：差异化战略，成本领先战略，聚焦战略。
Z理论是由美国日裔学者威廉．大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的，其研究的内容为人与企业、人与工作的关系。威廉．大内是美国斯坦福大学的企业管理硕士，在芝加哥大学获得企业管理博士学位。他 从1973年开始专门研究。
15、追求卓越一书总结的8个关键特征，基本上经受住了时间的考验：1．贵在行动。2．贴近客户。3．自主和创业精神。4．依靠员工促进生产。5．以深入基层的价值观为动力。6．坚持团结。7．精兵简政。8．松紧结合。但事实上，书出版之后没几年，书中一些公司的经营就出了问题，于是，批判文章络绎不绝地涌现出来。
1、《Z理论》Z理论是西方行为科学中有别于X理论和Y理论的管理理论。日裔美国人大内于1981年在其著作《Z理论一美国企业界如何迎接日本的挑战》中提出。大内在研究美、日企业管理方式异同点的基础上，提出美国企业应向日本企。
16、1983年管理学大师坎特写出《变革大师》。她引入了“创业后公司”（post-entrepreneurial firm）的概念，即把大型组织的传统优势和小型组织的灵活速度结合起来。
17、领导力开始走上舞台。有关领导力的出版物和管理者培训项目可谓汗牛充栋，但却很容易被人忘记。在20世纪80年代之前，这一主题曾长期遭到忽视，没人认为值得为它展开严肃的学术研究，靠着本尼斯和其他研究者的努力，它才恢复了生机。，“我早在1959年就写出了第一篇关于领导力的重要文章。而从1985年起，我的大部分研究还在围绕这一领域展开。这也是一种品牌资产，在某种程度上，人们一说起领导力，就想起了本尼斯。”
《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》(Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge)——推进了人们对管理学知识的了解， 促进了不同国家管理经验的交流，在管理学界引起了相当大的反响。 *作者。
18、本尼斯曾对90位美国的领导者做过一次领导力研究。从这90位领导者身上确定了4种常见的能力：引导他人注意力的能力、把握做事意义的能力、赢得信任的能力和自我管理能力。
19、1981理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯用《日本的管理艺术》探索了日本成功背后的秘密，并引入了“7S框架”。
20、1984年，梅雷迪思·贝尔宾的《团队管理》（Management Teams）一书重新将团队工作引入管理学。
21、麻省理工学院管理周期论。指出管理领域流行理论总有着固定的生命周期，它们通常以学术发现作为开端；然后，新想法会演变成一种新技术，并在学术刊物上发表；新技术随即被更广泛地推广开来，用于提高生产力、降低成本，或解决当前管理层重视的各种问题；接着，咨询顾问们也学会了这个点子，把它当成了万用良药；而当实际尝试没能出现事先预期的那种惊人结果时，人们才意识到：要把好点子转化成可持续开展的实践有多么困难。最终，只有极少数公司还会坚持使用这一方法。
22、20世纪90年代初，CSC指数咨询公司（CSCIndex）的创办人之一詹姆斯·钱皮与麻省理工学院前计算机学教授兼电气工程师迈克尔·哈默最先提出了企业再造的概念。这一概念源自麻省理工学院从1984年到1989年间进行的关于“90年代的管理”的研究。钱皮和哈默的《企业再造》成了超级畅销书，世界各地的公司掀起了一轮再造狂潮，催生出许许多多的咨询公司和一大堆讲述不同再造方法的书刊。由于企业再造概念的流行，CSC指数咨询公司成为全世界规模最大的咨询公司之一。
23、企业再造定义为“从根本上重新思考业务流程并加以重新设计，以实现成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上的显著改善”。这个概念简单，落地却极其困难。存在三个障碍：（1）企业不是白纸，存在发展几十年的基因。人们很难抛弃成见，改变原本自己固有的习惯。以职能划分组织结构或许会导致组织效率低下，但这一组织结构难以打破。（2）违反人性，企业再造成了裁员和缩小规模的代名词。（3）企业最不乐意搞革命。企业并不会把再造的渔网大范围地撒开，而是倾向于重新设计最容易下手的流程，其余的则保持原样。钱皮在续作《管理再造》（ReengineeringManagement）中就谈到了这一点，他说，企业再造往往无法对管理层产生冲击。毫不出奇，管理者只希望把严格的业务流程观念强加给他人，但并不乐意对自己这么做。
24、企业再造理念的意义：企业再造也在两方面取得了成就。首先，它鼓励管理者们重新考虑一个棘手的问题：如何最好地组织自己的公司。其次，它促使企业按生产流程来组织，而不再按职能分工来组织。它打破了职能型组织的内在僵化，因此意义重大。
25、随着技术的迅速进步，组织问题成了20世纪90年代管理领域的主导问题。
26、ABB公司的矩阵制机构。巴涅维克面对的挑战是，把一个拥有1 300多家子企业、在150个国家雇用了21万名员工的集团改造成一个精简的创业型组织，管理层越少越好。”凯文·巴勒姆（Kevin Barham）和克劳迪亚·海默（Claudia Heimer）在研究该公司的《ABB：跳舞的巨人》（ABB: The Dancing Giant）一书中写道。为了达到目的，巴涅维克引入了复杂的矩阵结构，林达尔称之为“集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导，组织按照商业领域、公司及利润中心、国家机构等层次来进行划分。这么做的目的是既得到大型组织的优势，也不放弃小型组织的长处。
27、1980年12月，杰克·韦尔奇就任通用电气公司的新任CEO兼董事长。这次任命破了纪录。时年45岁的韦尔奇成了该公司有史以来就任的最年轻的董事长和CEO。确切地说，在公司92年的历史上，他是第8位奉命上任的CEO。
28、杰克韦尔奇变革三阶段：第一个十年，业绩一般，主要精简组织，裁员，差点成为全民公敌。十年时间接近10万人离开通用。 第二阶段，核心是其在1989年推出的“群策群力”，取得大获成功。“毁灭大帝”韦尔奇变成了“授权大帝”。群策群力是通用电气公司系统性开放的一环。部门和职能之间的大墙轰然垮塌。20世纪80年代，中层管理这一层级被取消了。依靠群策群力，韦尔奇支持、鼓励通用电气公司员工互相沟通、共同努力，分享信息和经验。第三阶段：大范围开展质量管理运动。1995年底，公司开始推行“六西格玛”质量标准。“六西格玛像野火一样蔓延到了整个公司，改变了我们所做的每一件事。”两年后，公司这样报告。
29、通用变革总结：先精简组织。再发动全员改善。再借助专业力量改善。
30、日本丰田的三幅画。过去40多年，西方汽车制造商一直在一轮又一轮的危机中跌宕蹒跚，而且总是落后一步。它们奋力追赶的企业则是日本巨头丰田。只要你去拜访过日本丰田总部，或许就能明白这背后的原因。你会在那儿看见三幅肖像画：第一幅是公司创始人的画像，第二幅是公司现任总裁的画像，最后一幅则是美国质量管理大师W.爱德华兹·戴明的画像。
31、过去40多年，西方汽车制造商一直在一轮又一轮的危机中跌宕蹒跚，而且总是落后一步。它们奋力追赶的企业则是日本巨头丰田。只要你去拜访过日本丰田总部，或许就能明白这背后的原因。你会在那儿看见三幅肖像画：第一幅是公司创始人的画像，第二幅是公司现任总裁的画像，最后一幅则是美国质量管理大师W.爱德华兹·戴明的画像。
32、丰田公司采纳戴明质量管理理念，这是20世纪最有影响力的一个决定。20世纪70年代，西方国家还在大量使用薪资高、效率低的工人生产高油耗汽车，而丰田已经开始实施戴明的理念，稳步向前了。80年代初，西方国家终于清醒过来，听取戴明的质量管理理念，可惜为时已晚，那时丰田公司已经大大领先了。正是出于这个原因，丰田公司毫不介意将全面的质量管理细节告诉西方公司。此时的丰田公司进入了精益生产的阶段，或者可以说建立了“丰田生产系统”（Toyota Production System）。业内一般认为这套系统的设计师是大野耐一。
33、精益生产三大原则：实时生产（JIT）；全员质量；价值流原则。
34、戴尔的商业模式创新（直销模式）1998年，公司销售收入为123亿美元。
35、这些公司拥有某样东西，但却没人能够把整个信息完整提炼并论述出来。没有一本了不起的管理著作能把这一切说清楚，尽管德鲁克已经与这个目标相当接近。1990年《第五项修炼》一书的出版和大获成功，企业越发认识到，要想生存并走向繁荣，必须成为“学习型组织”，因此，大量的培训和研究项目应运而生。
Z理论内容基本可以简述如下：1、畅通的管理体制：管理体制应保证下情充分上达；应让职工参与决策，及时反馈信息。特别是在制定重大决策时，应鼓励第一线的职工提出建议，然后再由上级集中判断。2、基层管理者享有充分的权利：基。
36、圣吉认为学习型组织有5个组成部分：建立愿景。团队学习。改变心智。自我超越。系统思考。
37、价值观日益重要。随着价值观日益成为忠诚度和激励的重要方面，企业对此也越来越重视。“公司变得越来越像部落了，”斯德哥尔摩经济学院的乔纳斯·瑞德斯卓（Jonas Ridderstrale）说，“公司必须找到认同自己价值观的员工。如今的招聘是要找出具备正确态度的人，再训练他们掌握适当、有用的技能——而不是反过来。招进聪明人，把他们放到训练营里洗脑——这样的想法我们已经不再相信了。
38、20世纪70年代的《财富》500强企业，到1983年时已经消失了1/3。德赫斯认为，企业的死亡率这么高，是因为管理者只关心利润和成本，而不关心构成组织的人类群体。荷兰皇家壳牌研究团队确认了长寿企业的4个主要特点：对自身所处的环境敏感，有凝聚力和强烈的认同感，宽容，在财务上保守。这些结论得到了《基业长青》一书作者吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯的支持。
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