我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。
随着自我超越修炼的深入，我们自身内部会逐渐发生一些变化。而其中有些变化会很微妙，往往不会引起注意。
系统的观点，不但有助于澄清自我超越作为一项修炼有其特定结构和组成部分(比如创造性张力、情感张力和结构性冲突)，还能揭示出这项修炼有更微妙的一些方面——特别是理性与直觉的结合、不断深入地看清我们与世界的联系、慈悲心，以及对整体的承诺。
第五项修炼（系列全新珍藏版）： 学习型组织的艺术与实践
在《第五项修炼》中，美国麻省理工大学教授彼得·圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。在这五项修炼中，最重要的一项修炼是系统思考，即第五项修炼。系统思考是观察整体的修炼，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我超越的修炼，才能发挥出潜力。
《第五项修炼》读后感1 通过学习《第五项修炼》,我又从新的角度认识了教育,书中给我我们五项修炼,让我们来看一看。 《第五项修炼》对每一项修炼都有自己独特的见解,对五项修炼的结合也恰到好处,指出了个人与组织间的密切关系,使人读后。
彼得·圣吉（Peter M. Senge）
美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)和索奥中国创始主席。被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一，是继爱德华兹·戴明、彼得·德鲁克后最具影响力的管理学大师，被称为是“学习型组织之父”。最早提出“终身学习”概念的管理学大师。
系列定位及亮点：
“终身学习”的概念首度提出：1990年由彼得·圣吉提出
从个人学习到组织深度学习再到社会创新，每一个个体、组织机构都要完成的五项修炼 ：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考
信息化时代必备的第五项修炼——系统思考带来认知未来的全局思维
建立整体性思维模式，开启内观自己和外观世界的全新方法
传统企业、互联网企业、公司机构、社会组织都要学习的一项修炼
No.1关于五项修炼：
彼得.圣吉（Peter M. Senge）发表了一本引起广泛关注的书《第五项修炼》（The Fifth Discipline），在这本书中他自称要为人类找出一条全新之路，即建立学习型组织的五项修炼。
第一项修炼：自我超越（personal mastery）
“自我超越”的修炼是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们能够全身心地投入、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。这项修炼对于组织中整体价值观的形成，对于组织成员对组织目标的认同，对于提高组织的学习能力具有重要的作用。
第二项修炼：改善心智模式（improving mental models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。对于个人而言，心智模式对于提高学习能力和智力水平具有重大影响，因此，我们也可以将组织的心智模式视为影响组织学习能力和组织智商的重要因素。心智模式的修炼同时又可以提高组织的应变能力，使得组织在变动的环境中持续成长。
第三项修炼：建立共同愿景（building shared vision）
如果有任何一项领导的理念，几千年来一直在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚并坚持实现共同愿景的能力。建立共同愿景对于组织价值观的形成，特别对于组织凝聚力的强化具有重大影响，同时，这一修炼显然是组织目标形成和组织成员目标认同的必要前提。
第四项修炼：团队学习（team learning）
我们用“整体搭配”，而不是用“统一或一致”的概念，来掌握团队学习的精髓。当团队在真正学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，而且，个别成员成长的速度也比其他的学习方式要快。团队学习之所以重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。除非团队能够学习，否则组织便无法学习。
第五项修炼：系统思考（systems thinking）
“系统思考”是以一种新的方式使我们重新认识自己所处的世界：一种心灵的转换，从将自己看作与世界分开，转变为与世界连接；从将问题看作是由“外面”某人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。学习型组织是一个促使人们不断发现自己如何造成目前的处境，以及如何能够加以改变的地方。
学习是一个终身的过程。你永远不能说“我们已经是一个学习型的组织了”，学习越多，越察觉到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断地学习，以求精进。
No.2为什么第五项修炼特别重要
2.类似管理机器的思考方式带来的问题，总结主要存在两方面的认知误区：
误区一 简单短视的单因果思维方式，导致被眼前的问题牵着鼻子走。
《第五项修炼》具体描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能 力。未来真正出色的企业。
No.3如何运用第五项修炼
培养人的认知习惯是需要时间的，但如果知道一些训练的方法，就能事半功倍，加速提升认知能力，《第五项修炼》便为我们提供了方法和工具。总结起来，就是“一个方法，两个模型”。
一个方法——找关系
找关系不是指托人找关系，而且我们通常解决问题的习惯是找原因，而系统思考是梳理系统中各个事物之间的关系。比如：把汽车本身看做一个系统，那么在这个系统中，就有汽车速度、油门、刹车这三者之间形成的关系。油门越大速度越快，刹车越紧速度越慢。这个世界上看起来纷繁复杂的各种事情，归根到底只有三种关系：
（1）正反馈。两件事情的关系是正相关的，A增加，B会进一步增加。比如，越踩油门速度越快。
（2）负反馈。不是说一定起负面的作用，而是指它起着稳定作用。比如，越踩刹车速度越慢。
（3）延迟。事情A发生之后并不立即导致事情B发生，而是中间会有一段时间的间隔。比如打开水龙头的热水，可能要十秒钟以后才会出热水，这个过程就有了十秒钟的延迟。反馈的时间决定学习的效果。比如，学生时代“三天一大考两天一小考”的机制，目的就是通过及时反馈从而改进，如果三年一考，成绩肯定大幅下降。
两个模型（系统基本模型）
（1）增长极限的模型
（2）转移负担的模型
遇到问题的时候，先解决它表面露出来的症状，把难解决的负担转移成容易解决的负担，这其实就是“治标不治本”。转移负担模型是由两个负反馈构成的：一个负反馈就是“治标”，比如用喝醉酒来缓解现在的压力；另一个是“治本”，我承认自己现在做得不好，然后花很长时间努力改变自己。站在系统思考的角度上，你要选择治本的路或标本兼治，但不应该沉溺在治标的暂时缓解压力上，不然未来会带来更大困难。
当然，书中还有更多有用的模型和观点。不过，如果我们从总体来看，《第五项修炼》这本书基本是从两个方面给我们启示：
（一）从个人角度出发，需要我们不断超越，校正自己心智模式。
（二）从团队角度出发，团队需要共同学习，实现共同愿景。
而这一切，都应当建立在第五项修炼——系统思考的基础之上。掌握系统性思考有助于我们更快找到问题的根源，运用“一个方法、两个模型”，坚持修炼，个人和团队的学习力一定大幅上升。
全球组织机构整体发展、塑造人类未来的行动手册
重新定义学习：所有学习都涉及我们如何与世界交往互动，以及从中能开发什么样的能力。有所不同的是知见的深度，及其所带来的不同的行动原动力
全面阐释个人、组织和社会应具备的关于洞察、感受和创新所需的基本技能
从个人学习到组织学习的心灵修炼指南
21世纪可持续发展管理思想著作，关于学习型组织与创新型社会
观察系统、跨界协作、站在未来经济的角度看发展
个人如何撬动组织释放潜能，组织如何跨界协作屡战屡胜，如何在变革临界点引爆创新
知行合一，深度实践
每一位教育工作者、父母及关心教育的人都要看的书
理性与直觉的融合
古代伊斯兰教苏菲派有这么一则故事。在森林里有位迷路的瞎子被绊倒了，他在地上摸来摸去，发现自己压在一个瘸子身上。于是，瞎子和瘸子交谈起来，对各自的命运表达了自怜之情。瞎子说：“我在这个林子里迷路不知道有多久了，还是找不到出去的路。”
这个古代故事里的瞎子，原本象征着理性，而瘸子则象征着直觉。无法学会把两者结合起来，我们就无法找到走出森林的路。
直觉被正统管理学界忽视了几十年之后，近来又得到越来越多的关注和承认。现在，有大量研究表明，经验丰富的经理人和领导者，都非常依赖直觉，而不是完全依赖理性的办法分析复杂问题。
有些管理学院甚至还开设有关直觉和创造性解决问题的课程。但是，要在我们的组织和我们的社会里重新融合直觉和理性，还有很长的路要走。
自我超越水平高的人，不去刻意地融合理性和直觉。相反，他们达到的是一种自然的融合。这种融合是他们承诺一切力所能及的资源投入所带来的副产品。他们不可能在理性和直觉，或者大脑和心脏之间作选择，就像他们不能选择只用一条腿走路，或者只用一只眼观察世界一样。
看了彼得·圣吉的《第五项修炼》后,我明白了,在当今知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代,我们最需要自我不断提升的修炼能力。 彼得·圣吉的《第五项修炼》自从问世以来,受到诸如苹果公司、福特汽车等大公司的追捧,可以说声名远扬。
双边互补是高级生物进化背后的设计原则。大自然好像学会了成双成对的设计方法，它不但把重复和多余容纳在内，而且凭借这种重复，实现了其他方法不能达到的能力。
系统思考可能是融合理性和直觉的一把钥匙。线性思考只注重在时空上紧密相连的因果关系，因而很难去把握直觉。结果是，我们大多数直觉都不符合常识——也就是说，不能用线性逻辑语言去解释。
有经验的经理人，通常都对复杂系统有很多直觉的把握，但是又不能明确解释。直觉告诉他们，因和果并不在时空上紧密连接，一些显而易见的解决方法，实际是弊大于利，而短期应急方案，将会产生长期弊端和问题。但是，他们无法用简单的线性因果语言来解释这些概念。最后，他们只能说：“就照这个法子做，肯定管用。”
直觉和线性的非系统思考之间的冲突，已经造成一种成见，即理性本身就是和直觉对立的。这种成见明显有误，因为几乎所有伟大的思想家都有一个共同特点，就是理性和直觉的协同。
爱因斯坦曾说：“我没有用理性思考完成任何发现。”他还曾经描述自己是如何发现相对论原理的：他想象自己乘一束光线在空中疾行。然而，他还能够将自己杰出的直觉把握，转变为简洁的命题，以便用理性来加以验证。
把系统思考作为一种替代语言来掌握，经过一段时间熟悉和运用之后，经理人就会发现，他们的许多直觉现在可以得到解释了。系统思考的贡献之一，就是重新融合理性和直觉。
看清我们与世界的联系
个人成长中一个被忽视的方面，即“闭合回路”：学会不断辨别出，看似外在的作用力其实是与我们自己的行为相联系的。
然而，对我们大多数人来说，这个闭合回路的过程，在早年某个时候就被中断了。随着我们长大，我们发现的速度降低了，我们越来越少地看到自己的行为和外力之间的联系。我们把自己锁在一种看待世界的方法之中。
幼儿的学习过程，为我们所面对的学习挑战提供了很好的比喻：要不断放开和拓展我们的意识，提高我们的理解力；要越来越多地看到，我们的行为和我们的现实之间的相互依赖关系；要越来越多地看到，我们和周围世界的联系。
也许，我们永远不能完全了解我们影响自己现实的各种方式，但是，只要对这种可能性保持开放的心态，就足以帮助我们解放思想。
爱因斯坦曾这样解释学习的挑战：
(人类)对自己、对自己的思想和感觉的体验，好像是与其余的世界相分离得燿这其实是我们意识中的一种光学幻象。这种幻象错觉对我们来说就是一种囚禁，它把我们局限在个人的欲望里，并把我们的感情局限在最近的几个人身上。我们的任务就是把自己从这个囚禁中解放出来，而方法就是通过扩展我们的慈悲心的范围，使之包容所有的生命，包容整个大自然，及其内在之美。
爱因斯坦所描述的，增长与他人连通的体验，是自我超越修炼中一个最为微妙的方面，也是最直接地源于系统观点的一个方面。他的“扩展慈悲心的范围”则是另一个方面。
慈悲心
![[美]彼得·圣吉《第五项修炼④⑤》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/37.jpg)
观察相互关联的修炼，会逐步改变责怪和内疚的旧心态。从这里开始，我们认识到大家都陷入了结构性的局限：这些结构来自我们的思考方法，也来自我们生活中的社会环境和人际关系。这样的认识，会逐步纠正我们下意识地相互指责的倾向，进而使我们更加深入地领悟和理解我们身处其中的各种影响力。
这不是说，我们大家只是系统的受害者，而系统就是支使我们行为的元凶。相反，系统结构常常来源于我们自身的创造。但是，只有看清那些结构，我们才能很好地了解这里面的含义。
对我们大多数人来说，我们身处其中的系统结构是不可见的。我们不是受害者，也不是罪犯，我们是受各种影响力左右的人类，只是还没学会如何理解这些影响力。
我们通常把慈悲心看成是一种人们之间关怀的情感状态。然而，慈悲心还需要一定的认识水平做基础。从我个人的经历来看，当人们更多地看到身处其中的系统时，当他们更清晰地了解各种相互影响的压力作用时，就会自然产生更大的慈悲心、同情心和恻隐之情。
对整体的承诺
奥布赖恩认为：“真正的承诺和行愿，总是针对比我们自己更大的东西。”稻盛和夫讲到，当我们被“服务世界的真诚愿望”所引导时，就会有“我们心的行动”。这种行动“有很大的力量，因而是件非常重要的事”。
学习型组织要进行的五向修炼：进行系统思考、实现自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、加强团队学习。彼得·圣吉认为，组织的成长基于个人的'成长，而个人的成长基于内心的向往，并经由日常工作去实现。系统思考修炼的实质是。
自我超越水平高的人都有一个特点，即具备慈悲心和连通感，这自然地给他们带来宏大的愿景。而倘若没有这样的愿景，一切潜意识的观想即使涵盖世界，也是深度自私的——它只是一个手段，用来获取我们想要的东西。
当愿景超越私利时，其行愿承诺就会使人具备一种能量，它不是追求狭隘目标时所能得到的。组织机构若能激发这种行愿承诺，也一样会具备这种能量。
《第五项修炼》读后感 篇1 美国的管理学大师彼得·圣吉和一些管理学学者、卓越的企业家共同努力数年,着成第五项修炼——学习型组织的艺术与实务一书,总结推出一套完整的、操作性强、理论与实践相结合的新型企业管理方式,因而被称为“21。
稻盛和夫说：“如果有人作出有价值的发现或发明，而他却说没有感受到精神的力量，我是绝不相信的。”对于承诺追求更大志向目标的人，他这样描绘其心愿：“一个被震撼和唤醒的灵魂所发出的呼唤。”
在组织中培养自我超越
我们必须记住，进行任何个人成长的修炼都应该是自愿的选择。不能强迫任何人进行自我超越的修炼，强制手段一定会产生事与愿违的后果。组织机构如果过于咄咄逼人，强行推动大家进行自我超越的修炼，就会遇到很大麻烦。
然而，许多组织却试图这样做，他们开设了个人成长培训的必修课程。不管它们的初衷有多么美好，这类课程十有八九会妨害组织中真正的自我超越行愿的传播。所谓的“必修培训课程”，或者那些让人觉得要想得到升迁就不得不上的“选修”课程，直接违反了自由选择的原则。
而对于投身自我成长修炼的人来说，鼓励和支持的氛围比什么都重要。所以，要承诺进行自我超越修炼的组织，就可以提供这样的氛围，不断鼓励个人愿景，提倡对真相的承诺，并真诚面对这两者之间的差距。
看了彼得·圣吉的《第五项修炼》后,我明白了,在当今知识更新日益剧烈、岗位竞争日益激烈的时代,我们最需要自我不断提升的修炼能力。 彼得·圣吉的《第五项修炼》自从问世以来,受到诸如苹果公司、福特汽车等大公司的追捧,可以说声名远扬。
有利于自我超越修炼的许多实践方法，如建立更系统的世界观，学习如何反思“隐性的假设”，表达自己的个人愿景并聆听别人的愿景，共同探寻不同人对现实的看法等等，都已嵌入学习型组织建设的各项修炼之中。所以，从很多方面看，组织想推进自我超越修炼，最有力的行动就是协同推进开发全部五项修炼。
领导的核心策略很简单：成为榜样，就是自己承诺并实践自我超越修炼。对自我超越修炼的谈论，可以在一定程度上开启人们的心门，但行动总比语言更有力。
为了鼓励别人进行自我超越修炼，你本人的认真实践，比任何其他方法都更有力量。正如麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加?沙因教授所说，组织本身就是“强制性系统”。
这一点你要不断提醒自己注意。
团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案就是建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。学习型组织（learning organization）的英文原意并没有“型”或者“类”的含义，而是指“不断学习的组织”，真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。
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