在由德勤公司联合《哈佛商业评论》中文版等机构进行的“2021中国卓越管理公司”评选中，安踏集团（简称“安踏”）榜上有名，成为中国管理领先企业。安踏是一个创造奇迹的公司，1991年刚创办时，只是中国一家制鞋小作坊，30年后在2021年6月市值一度突破5000亿元，成为中国体育用品行业第一公司，在全球体育用品市场也占据重要地位。市值超过400亿美元，安踏花了29年，国际巨头耐克达到同样程度花了46年，阿迪达斯花了68年。30年来中国新创企业如过江之鲫，真正跃过龙门的却屈指可数。安踏脱颖而出的原因是什么，安踏究竟做对了什么？
领先的企业各有不同的道理。微软不断进行文化变革和战略转型；苹果专注于优质产品，将硬件与软件完美结合……安踏领先的原因主要有四点：塑造优秀的管理文化（卓越基石）、制定正确的长期战略（卓越灯塔）、持续强化产品力（卓越之本）、实施有效的竞争策略（卓越之刃）。
卓越基石——管理文化（精神力量）
一个人的人生道路能走多远，需要梦想来驱动。一个企业能否实现基业长青，最深层次的激励力量来自企业家精神和企业文化。
坚定的企业使命和企业文化。长期以来，我们研究优秀的企业家和伟大的企业，很少研究使命和文化。实际上，这些属于精神力量，对企业的影响坚定、持续且深远。安踏的企业使命“将超越自我的体育精神融入每个人的生活”恰恰体现了精神的力量。1987年，17岁的安踏创始人丁世忠（现为安踏集团董事局主席兼CEO）从老家福建晋江到北京卖鞋，虽然一开始的想法是赚钱，但晋江人骨子里有一种爱拼敢赢的精神，不怕困难和挫折，这种精神不仅是丁世忠的人生写照，而且成了安踏企业文化的一个烙印。
安踏在后面发展中每遇到一个重大的关口，都能做出正确的战略选择，安踏家族人员名单，不断突破自我境界。即便是公司遇到诸如库存危机和新冠疫情冲击，安踏总能保持顽强的拼搏精神，迎难而上，解决困局，创造新局面。丁世忠曾表示企业的发展跟创始人的愿景，跟他心里希望在每个阶段成为什么样的企业有关。
对于一个企业家而言，精神的力量还体现在心气和格局上。所谓心气有多高，格局就有多大，未来的事业就可能基业长青。从一开始，丁世忠把生意放在北京市场就昭示了自己的心气，也正是在北京5年的磨练，让他了解了市场和客户，形成了自己对市场趋势和消费者行为之间的洞察。
不甘人后、爱拼敢赢的精神后来逐渐形成了安踏的企业使命和文化内核。不同的企业对文化的定义不同，但总结来看，文化是一种思维方式，也是一个行为习惯。文化的力量威力巨大，影响深远。管理学家、企业文化的发明者埃德加·沙因认为文化由三个相互作用的层次组成——物质层、支持性价值观、基本的潜意识假定。这些因素中最重要的是第三个。安踏集团副总裁李玲解释说，安踏文化中的爱拼才会赢，特别强调的是爱拼、会拼、敢赢，同时集团内部有铁军文化，强调结果导向和高标准对标。
超稳的董事会和管理层。企业在发展中比较容易出现的重大风险是最高管理层的不稳定，往往造成不可逆的严重后果。但在安踏，这个问题不存在。自创办以来，安踏的管理层变动较小，主要管理人员丁世忠、丁世家、吴永华、郑捷、赖世贤等均在同一职位有10年以上经验。其他部门的管理层也比较稳定，许多高管任职时间长达20年。
丁世忠是董事长同时兼任CEO，掌舵公司发展的大方面，又直接管理整个集团。在制定重大战略时，丁世忠注重与核心层达成共识，形成合力。在引进人才时，安踏充分信任，放手放权。目前安踏在品牌运营、设计和研发、信息化和数字化等管理岗位，都聘请了知名职业经理人，他们就职的时间普遍较长。
团队执行力强。安踏一直保有铁军文化，主要体现在不断提高执行力，强调令必行、行必果、战必胜。执行力是落实公司战略的重要动力。没有执行力，再好的战略也无法实施。安踏强调铁军文化，但在具体管理时，又特别强调人情味，让员工在无后顾之忧的情况下全身心投入到工作中。
强调结果导向，用业绩说话，这是安踏管理重要干部的标准之一。另一个标准是考察干部的志向和性格，看是否拥有拼搏精神，是不是事业型的人才。只有具有拼搏精神的员工，才能适应安踏的企业文化。
卓越灯塔——长期战略和关键决策
不是他，是丁和木。丁和木，男，是安踏集团董事长、创始人，1937年出生于晋江陈埭岸兜的农民之家。其当过兵，务过农，做过小生意，改革开放后开始创业之路，创造出国内知名运动品牌“安踏”。
企业管理者都知道，战略是面向未来的重大决策。战略制定不仅需要根据自身的状况，还要结合外部环境，洞察未来、选择路径。安踏过去的30年，重大战略主要体现在四个阶段，成立之初的1991年到2001年是生产制造战略（战略1.0），2001年到2012年是品牌批发战略（战略2.0），2012年到2015年是品牌零售战略（战略3.0），2015年到2020年是单聚焦、多品牌、全渠道战略（战略4.0）。2021年之后的未来10年，安踏将迎来战略5.0阶段——单聚焦、多品牌、全球化。
制定战略不难，难的是每一项关键决策都是正确的。安踏的发展证明了每一个阶段都能把握好时机，制定正确的战略，做正确的事情。一个企业能够做到这一点非常不容易，这体现了企业掌舵人的远见卓识和大志有恒。
在四大战略发展阶段，安踏的关键决策共有五个。这些关键决策令安踏一步步由小到大、由弱到强。
关键决策一：自创品牌。自创品牌之路并从品牌批发转到品牌零售是安踏创办早期比较关键的战略。要知道，一个小作坊自办品牌并获得成功是一件很困难之事，当时安踏同行们的主要思路还是贴牌代工，赚快钱。
从代工到自有品牌、从运动鞋到体育用品、从品牌代理到品牌零售，再到开办自己的体育用品专营商店，这些重大的战略决策主要由于安踏拥有的企业使命和长远眼光。正如清末学者陈澹然在《寤言二·迁都建藩议》中曾言：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。如果企业和企业家不宽以起势只是局于一隅，那么不可能有大前途成大器。
关键决策二：转型上市。2007年的上市是安踏质的改变，让公司成为拥有现代化治理结构的公众公司。上市后，由于安踏的股东来自全球资本市场，最高管理层必须用国际化的思维思考问题，用国际化的理念去经营公司。可以说，上市既让世界看见了安踏，也让安踏面向了世界。
关键决策三：牵手奥运，做中国体育坚定的支持者。在2008年北京奥运会后，安踏考虑的是作为中国运动品牌的一分子，何时让中国运动员穿上中国品牌，走向领奖台。这是后来安踏牵手奥运的直接动因。那个时候的安踏规模还不大，但却不惜代价地参与中国奥委会竞标。从2009年开始，安踏已经服务中国奥运代表团八届奥运会，包括最近的东京奥运会和北京冬奥会。
关键决策四：收购斐乐（FILA），开启多品牌之路。安踏上市之后一直在思考，一个品牌没办法满足中国多层次市场消费者的需求。于是，2009年安踏收购了当时亏损的斐乐在中国的商标使用权和专营权等所有权益。众所周知，收购尤其是之后的整合是一项特别困难的事。安踏收购斐乐之后，主要做对了四件事——品牌定位、确定商业模式、组建适合斐乐发展的团队以及引进国际化人才。
关键决策五：收购亚玛芬，开启全球化。在中国市场成功之后，安踏的梦想是成为一家全球化的公司。收购是公司实现全球化一个重要手段。继陆续收购迪桑特、可隆体育等高端户外运动品牌的中国业务后，2018年，安踏组团要约收购亚玛芬体育。
企业回公司主要销售欧美进口生物试剂耗材和仪器，代理经销欧美国家各知名品牌产品有数十万种，产品主要有：一抗、二抗、抗原、重组蛋白、细胞因子、多肽、激酶、流式抗体、磁珠分选、试剂盒、抗体芯片、抑制剂、激动剂、化合物，胎牛血清，BSA，采血管。
亚玛芬体育业务遍及全球，主要品牌有户外顶级品牌始祖鸟、法国山地运动品牌Salomon、网羽运动品牌Wilson、滑雪装备品牌Atomic，这些品牌都是各自细分领域里的佼佼者。
经过了这些重大决策之后，安踏慢慢形成了自己单聚焦、多品牌、全渠道的经营特色。具体而言，单聚焦指深耕运动鞋服市场；多品牌是用差异化定位的品牌组合，覆盖消费者运动休闲领域所有细分场景里的装备需求；全渠道指线上线下各种渠道全覆盖。目前，安踏实现了从时尚运动到专业运动，从大众到高端市场的覆盖。
安踏为什么每次都能做对重大战略？关键在于，前面一步要做对，打下坚实的基础，后面继续做大做强，战略都是围绕这个目标而制定。在安踏看来，要把握好时机，对“经营”理解到位，知道什么时候做什么事情。另外，公司所有的重大决策都要有依据，没有依据不拍板。即使有些规划可能会有偏差，但企业一定要具有纠偏的能力和手段。在制定战略决策过程中，对于安踏这样的公众公司而言，大家达成共识比较重要。
卓越之本——不断强化产品力
产品力是指产品对消费者的吸引力和影响力。安踏提高产品力主要在产品端和营销端发力，首先要做的是洞悉和把握消费者的心理，了解消费者需求，其次重视研发和设计，提供给消费者先进和优质的产品。在营销端，安踏着重做的是提高零售运营能力和数字化管理能力。
产品为王。对用户而言，好的产品胜过一切。运动鞋服过去给消费者的印象是普通体育用品，跟科技关系不大。实际上，安踏通过研发投入，产品已经成了运动市场的抢手货。比如，安踏的一款篮球鞋获得了NBA巨星的青睐，在美国卖到了160美元的高价。安踏一款承重高达一吨的举重鞋，与风靡欧美健身圈的吕小军一起“红”出国门。安踏研制的氢跑鞋3.0，两只蚂蚁可以拖着走，已经被神舟12、13号中国航天员穿上了太空。产品力的提高首先要把握消费心态。刚创办品牌时，安踏目标是做中国最好的体育用品公司，为消费者提供高品质价值比的产品。2004年之后，安踏开始放眼全球，对标耐克、阿迪达斯这些业内巨头，此时，安踏更加重视对消费者心理的研究。只有了解和把握消费者心理，安踏才能提供对路的产品，品牌才能行之长远。
产品力的提高还体现在先进的设计方面。先进的设计需要全球顶尖的团队，安踏各个品类都有全球知名设计师加盟，每个事业部也有来自世界各地的知名设计师。他们不仅带来先进的设计理念，还不断设计出先进的产品。时至今日，安踏的一些高端产品与国际一线品牌相比并不逊色。
科技引领。强大的产品力来自持续不断、逐渐加大的研发投入。据了解，安踏集团在研发方面投入巨大，每年在技术研发方面的投入超过销售成本的5%，2020年安踏研发成本高达8.71亿元，同比增长10.4%。未来5年，安踏更是计划投入超40亿元研发成本。目前，安踏集团已在国内以及美国、日本、韩国、意大利等国家建立了全球设计研发中心，吸纳近200名来自18个不同国家和地区的设计研发专家，累计申请国家专利超2000项，科技产品占比达80%以上。
通过持续不断的研发投入，安踏从一双鞋的各个部件，到专业竞赛运动服装的每一块面料，从材料到结构，从设计到组合，已经聚焦了运动用品行业新材料、新技术、新工艺等方面最新成果。可以说，安踏的科技创新已经从点到面转变，安踏的科技生态体系也逐步显现。未来，随着运动科学实验室、检测实验室、先进鞋材实验室、专业装备实验室、鞋创新实验室、智能制造实验室等六大创新研发平台的建成，安踏将凭借强大的科研平台给消费者提供更加先进的产品。
卓越之刃——市场竞争策略
通过技术研发，安踏实现了产品和服务的差异化。通过成本控制，安踏能够在价格竞争上获得优势。通过多品牌战略，安踏能够在每一个细分市场占有足够的市场份额。差异化、成本领先、细分市场这些竞争策略都是安踏成为市场领先者的原因。除这些常规的竞争策略外，作为体育用品品牌，如何做好奥运营销是一件事半功倍的事情。
奥运伙伴策略。作为一家体育用品公司，牵手奥运、与奥运同行不仅是安踏的一项长期战略，还是一个永久的市场竞争策略。自创办品牌以来，安踏就走上了一条奥运体育营销之路。从2009年开始，安踏已经连续服务中国奥运代表团八届奥运会，在22个奥运项目中为中国国家队打造比赛装备，275次陪伴中国健儿登上奥运领奖台。
高标准对标。高标准对标，是安踏集团在市场竞争中保持领先的另一个策略。在30年发展过程中，安踏通过对标行业内外的优秀企业，知己知彼，取长补短，不断超越。
安踏通过竞争优势策略，发现了实现超越的可能，不断对标国际领先品牌，更加注重消费者的心理变化，由此引发了单聚焦多品牌战略。
数字化转型。不同时期，CEO面临的挑战不同。当下阶段，如何把公司管理和业务数字化，是每家企业的重要工作，也是CEO面临的重大挑战。安踏认为，数字化的目的是让品牌更贴近消费者，为他们提供更快捷的服务、更及时的反馈、更丰富的互动。
安踏在成长过程中还有两大亮点是注重借用外脑和善用管理工具。企业从小到大，比较重要的一点是“融智”，借用全球的管理智慧，以完善和提升自己的管理能力。自2005年开始，尤其是2007年上市后，安踏请来许多全球专业咨询公司如美世、科尔尼、毕马威、麦肯锡、埃森哲、IBM等来帮助安踏发展。
管理工具是企业为达到某一特定目标而设计的一套比较正式的流程。管理工具具有可测量性、针对高层管理者和管理热点的特点。全球的企业管理者都在使用大量的管理工具。与国际知名企业相比，安踏发展时间并不长，使用管理工具主要是在上市之后，包括前面提到的对标、战略规划都属于管理工具。安踏曾经发生过库存危机，最重要的原因是过去的批发运营模式造成的。通过这个事件，安踏认识到通过IT系统进行信息化管理的重要性，开始运用CRM和ERP等管理工具，实现管理的科学化和业务的数据化。
安踏是中国的品牌，安踏集团是一家专门从事设计、生产、销售运动鞋服、配饰等运动装备的综合性、多品牌的体育用品集团。
新十年战略和可持续发展目标
单聚焦、多品牌、全球化，这个新战略既是过去的有机延续，又是面对未来挑战的新选择。具体而言，安踏将坚定“单聚焦”的战略选择，聚焦体育用品黄金赛道，聚焦创造消费者价值，坚持做好每件衣服每双鞋。安踏坚持以“多品牌”匹配市场需求，为消费者创造更多高品质高价值感的商品。安踏深化“全球化”的布局，让全球品牌在中国深入发展，让安踏品牌代表中国运动品牌，由中国走向世界。发挥安踏集团﹢亚玛芬集团全球布局的优势，实现市场地位、品牌布局、价值链布局和治理结构的全球化。
是。安踏体育的实际控制人是福建晋江的丁世忠家族。安踏体育董事长丁世忠的父亲丁和木为安踏体育的创始人，后者将这一家族产业交给两个儿子丁世忠、丁世家，是一个家族企业。安踏体育用品有限公司，简称安踏体育、安踏，是中国领先。
在新战略中，最主要的变化是“全渠道”迭代为“全球化”。发展到今天的阶段，安踏希望在全球范围内成为国际领先品牌的竞争对手。阶段性的目标发生改变，战略也需要做相应地调整。“全球化”如何去定义？安踏认为，主要是指市场地位全球化，品牌布局全球化，价值链布局全球化，治理结构全球化。这让全球品牌在中国深耕发展，让安踏品牌代表中国运动品牌，由中国走向世界。作为一个真正全球化的企业，安踏品牌必须占领全球的主流市场。
除明确新十年战略外，安踏特别强调未来的发展一定是可持续发展，并在与消费者共生、与伙伴共生、与环境共生、与社会共生四个方面提出了相关目标。
与消费者共生：多品牌创造顶级消费者价值。到2030年，安踏集团将把“全球化多品牌卓越运营能力”打造为创造消费者价值的核心能力。集团旗下多品牌将以精准定位服务消费者，以专业运动、时尚运动、户外运动三大差异化品牌群形成三条增长曲线。安踏品牌将继续推进“专业为本、品牌向上”的5年发展战略和24个月赢领计划，夯实中国运动品牌领导者的地位，加速布局全球市场。
员工是企业成长最重要的事业伙伴。安踏将继续为员工提供广阔的事业平台，完善全球化、多层次的人才梯队结构。同时推动“青年人才培养计划”，吸纳超过10万名高校毕业生和年轻人才加入公司。安踏还将总监级及以上管理者中的女性占比提升至40%以上，并为残障及家庭困境人士提供就业机会。
与社会共生：成立100亿元公益基金。过去，安踏在公益捐赠现金及物资已累计超过10亿元，今后，安踏创始人家族将再投入价值100亿元的现金及股票，成立“和敏基金会”。安踏将继续投身医疗救助、体育事业、乡村振兴及环境保护四大领域的公益项目。
体育用品市场的未来既有机遇又充满挑战。机遇在于：整个体育用品行业无论从行业规模还是年复合增长方面都有很大的发展潜力；挑战在于：行业竞争持续加剧，产业竞争已经由数量、价格竞争转向新技术、高附加值等方面的竞争。作为中国第一运动品牌，安踏在科技研发和品牌价值方面还与国际顶尖品牌存在一定差距。安踏能否利用十年时间，做到行业数一数二的企业？这是摆在安踏面前的一大课题。安踏的优势在于核心文化、产品力等方面，如何坚持这些优势并创造新的优势，是安踏真正做到世界级品牌的关键。
李全伟 | 文 腾跃 | 编辑
李全伟是《哈佛商业评论》中文版助理主编。
