本文来自微信公众号：商业案例记录（ID：BusinessAnalysis_），作者：长风，头图来自：视觉中国
在微信联络，在淘宝购买，在微博吃瓜，在美团玩乐，互联网如今渗透到我们生活的各个方面，成为不可或缺的一部分。它们是如何起步？如何演化的？未来又将走向何方？在当前时点，本文试图通过回顾历史，获取关于未来的些许洞察。
一、平台型产品、网络效应，互联网公司的起点
回首过去二十多年，网络效应奏响着互联网发展的主旋律，诞生了大量“平台型”产品：微信搭建了人与人互动的平台，百度抖音搭建了人与内容互动的平台，淘宝搭建了人与物交易的平台，滴滴、美团先完成打车、到店服务的在线化，然后搭建了人与服务交易的平台。
那么这些平台型产品的护城河怎么样呢？
微信是完全节点的网络，一个新用户的加入能提升所有人的使用体验，这种网络效应是指数型的，所以至今仍在即时通讯领域一家独大；
淘宝是供需双边网络，一个新用户的加入能提升供给者的使用体验，但对其他用户没有作用，所以淘宝之后又出现了京东和拼多多，竞争持续存在；
滴滴美团也是供需双边网络，但和淘宝不同的是，它们的网络效应受限于城市，即一个新用户仅能提升同一城市内供给者的使用体验，但对其他用户、其他城市供给者均没有作用，所以竞争最为激烈。
如果把每个平台型产品看作一张网的话，它们应该是这样的：微信的网最大、最密，淘宝的网较大、较密，滴滴美团的网较小、较疏，护城河从前到后依次减弱。（图源知乎@江小宅）
微信：完全节点网络
淘宝：供需双边网络
二、由面到体、建立生态，平台型产品的演进方向
博纳斯·李被认为是世界互联网的发明者。博纳斯·李于1990年在欧洲核研究所任职期间发明了互联网。互联网络使得数以亿计的人能够利用浩瀚的网络资源。博纳斯·李并没有为自己的发明申请专利或是限制它的使用，而是无偿地向公。
网初步结成了，但竞争从未结束、增长不能放松，产品的下一步已经明晰：结更大更密的网，提高用户数量，提升用户体验，加强用户黏性。
看看平台型产品是怎么扩网的：
微信：4.5 版本加入公众号，搭建了人与内容互动的平台；5.0 版本加入微信支付，涉足交易场景；6.5 加入小程序，链接更多的产品和服务交易；7.0 加入视频号，补充了视频的内容形态；
企业回慧运营即慧运营连锁门店运营管理系统，是一款专为连锁品牌门店量身定制的运营管理系统。提供SOP标准数字化管理、门店自检、常规巡检、专项巡检、在线整改、任务提醒、培训管理及考核、智能数据分析等功能，帮助卤味熟食、小吃快餐、奶茶果饮等餐。
淘宝：大力投入猜你喜欢、淘宝直播，补充了人与内容互动的环节；
美团：起步于到店，自建了酒旅、外卖的服务平台；收购摩拜单车，补充出行场景；后又拓展到买菜、超市/便利店、买药场景，意在搭建本地生活一站式服务平台。
平台型产品在扩网过程中，业务变得复杂、场景更加多元，如果把满足一个需求的平台型产品叫做“网”或者“面”，那么微信、淘宝、美团现在已是多个“面”的累积——“体”，或者说“生态”。
从面到体，从平台到生态
生态的运作规律是这样的：满足的需求场景越多，用户数越多；用户在生态里的行为越多，对生态的忠诚度越高，迁移成本越高。
微信除了人和人互动，还满足人和内容、人和交易的需求场景；淘宝除了人和交易，也满足了人和内容的需求场景；美团则在人和交易方面走得更远，满足了食、住、行多个需求场景。
此时生态的用户数也发生了变化，俞军举过微信的例子，假如通信功能的用户是 11 亿，支付的用户是 3 亿，公众号的用户是 5 亿，那么微信的用户就不是一般统计意义上的 11 亿了，而是超过 11 亿。再进一步，微信做视频号是为了进攻抖音吗？不是，更多是为了补充视频内容形式，完善自身生态。
三、超级App是生态，公司不是生态
看到举例，有人也许发现上文提了微信没提腾讯、提了淘宝没提阿里，想问：到底微信 App 、淘宝 App 、美团 App 是生态，还是腾讯、阿里、美团集团是生态？
先给出答案：超级 App 是生态，公司不是生态。
具体表述为：
如果一个 App 仅满足一个需求场景，那它只是“面”，不是生态；
如果一个 App 满足了多个需求场景，且有协同效应，即 1+1>2 的效果，那它是生态；
如果一个公司有多个 App，那么它们只是简单相加，没有协同效应，不是生态。（需求场景指人和人、人和内容、人和交易，交易类需求可继续拆分成多种。）
1. 首先看微信和腾讯
如果把微信拆成单独的通信 App、支付 App、公众号 App，互联网之父奈特，后两者可能早就被支付宝和微博打败了，但三功能合一后，微信由面到体，产生 1+1>2 的效果，不再和支付宝、微博在同一平面竞争，根本不是同类，何谈竞争。
而微信的进化只增强了该生态的用户黏性，对其他 App 没有作用，所以腾讯集团是 1+1=2，所有 App 各自为战。音乐、游戏和视频甚至还是面，没成为生态，所以仍面临激烈的竞争。
2. 再看淘宝和阿里
淘宝通过猜你喜欢、直播补上了人和内容互动的场景，进化成生态；支付宝集支付、生活服务、理财等多种交易需求于一身，也成为了新的生态；
饿了么和口碑，作为高频场景，对内嵌入到低频的淘宝和支付宝生态里没什么作用（App 只能高频场景带低频，而不能反过来），对外又没融合成美团式的超级 App，所以地位略显尴尬；
高德地图涉足交易，倒有望成为新的本地生活超级 App。阿里是三个生态加几个面。
3. 最后看美团
起步于到店，拓展了酒旅和外卖、收购摩拜，最终建成了满足多种服务交易需求、高频+低频的一个本地生活生态，但仍然存在问题。
其一是 App 过多，美团 App、美团外卖 App、大众点评 App，四处分散的用户数据会削弱生态的协同效应，也降低品牌认知度（这可能也是后来去掉“点评”二字的原因）；
其二是未满足人和内容的互动场景，给抖音快手留下了更多的进攻空间。
四、未来图景之一：传统行业改造未完，平台型产品仍有空间
平台型产品、由面到体，概括了互联网过去二十多年的发展历程，也解释了如今巨头四立的局面。
2019 年左右，创业和 VC 界提出“移动互联网红利已尽”的观点，人们开始寻找下一个时代机遇，互联网+、物联网 IoT、区块链、AI 新名词层出不穷，但前景好像仍旧迷茫。
中国互联网创始人是钱天白。钱天白是中国Internet之父，人们能够享受到网络带来的方便，实在是应该感谢钱天白教授的付出。事实上，钱教授之于中国网络事业，就等同于詹天佑之于中国的铁路运输事业。是他，发出了中国第一封电子邮件。
1. 贝壳找房
房产信息和交易平台，通过开放海量真房源、搭建标准化且可验真的技术平台带动全行业升级，改变了传统房产发布虚假房源、成一单是一单的商业模式，对外提高用户体验、保障消费者权益，对内规范各环节经纪人工作、提升服务水平。
创始人左晖那句“做难而正确的事”，也被奉为经典。
2. 瓜子二手车
二手车信息和交易平台，传统二手车行业跟房产类似，价格不透明、检测非标准化，瓜子对其进行定价数字化、车况数字化改造后，开放体系给传统车商，并推行“7 天无理由退车”。
创始人杨浩涌提到：“没有被数字化，又很重，没有巨头，所有这些元素拼起来就是一个完美模型。”
3. BOSS直聘
创始人赵鹏总结道：“离结果越近的东西越值钱”。
一言以蔽之，就像杨浩涌说的，没有被数字化、效率低、模式重、没有巨头的需求场景，都是创业者的机会。虽然巨头林立，但交易场景这么多，并非每个角落都已被覆盖到。
五、未来图景之二：同行之间竞争激烈，收购合并提升效率
机会与竞争并存，回首互联网二十多年历史，同行业内的砸钱买量、价格战通常不可持续，企业也不能一直处于战时状态，要成为头部玩家，还是得终结一场战争，就像巴菲特说的——垄断企业的投资价值更高。
互联网知名合并事件有滴滴和快的、58 同城和赶集网、美团和大众点评，不仅互联网如此，传统行业也遵循这个规律。我最喜欢下面这两个故事。
1. 框架传媒谭智
于是谭智进入公司，找到汉能和 IDG 投资的支持，在 7 个月内收购了 9 家公司，然后把打包好的框架传媒以 1.83 亿美元的价格卖给分众传媒，给两家投资公司带来了 25 倍的回报。
2. 美国有线电视之父约翰·马龙
1973 年，马龙接手有线电视商 TCI，彼时传媒大亨们斥巨资购买特许经营权、行业一时竞争激烈。马龙知道对于有线电视网络来说，首要任务是做大，但他没有轻举妄动，采取了“等候+收购”的策略，即低价收购那些经营不善的网络，加以改造实现盈利。
十几年后 TCI 成为行业第一，马龙以 480 亿美元的价格将其卖给 AT&T，为投资者带来超额回报。（在马龙上任时在 TCI 投资的 1 美元到了 1998 年会变成 900 多美元，是标普的四十倍，同行的五倍。）
上世纪70年代，温顿·瑟夫(Vint Cerf)曾经参与互联网的早期开发与建设，并为此获得了“互联网之父”的美誉。 1997年12月，克林顿总统向瑟夫博士和他的同事Robert E. Kahn颁发了美国国家技术奖章，表彰他们对于互联网的创立和。
有人总结了中国创业界的两个阶段，第一阶段是“如果 BAT 模仿你的产品怎么办？”，第二阶段是“如果 BAT 不投资你怎么办？”可见收购合并通常是大势所趋。当然并不是一定要成立公司卖给 BAT，如果发现了尚未达到规模效应的领域，出手整合，也能成就一笔漂亮的交易。
总结
回顾过去二十多年，互联网发展的必经之路是这样的：起步于平台型产品，满足一个需求，比如人和人/内容/交易的互动，之后逐渐满足更多的需求，由面到体、从平台到生态、从一个 App 变成超级 App。
如今移动互联网红利已尽，创业者们需要做更难的事情，深入传统行业、采用互联网新技术，带动行业升级、提高整体效率。另外需要记住，如果行业竞争激烈，那么在合适时机收购合并、终结战争，才能成为头部玩家。
本文来自微信公众号：商业案例记录（ID：BusinessAnalysis_），作者：长风
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