重资产的生产制造投资回报低，这是个全球现象。这是为什么最近几十年来，很多跨国企业一直在外包制造，走轻资产经营的路。这为本土企业创造了机会，也让中国制造成为我们的竞争优势。
但是，再好的东西，如果吃得太多也不好。随着资本投入的边际效益递减，本土企业，特别是制造业，刘宝红采购与供应链管理，主要依赖重资产来推动增长，导致在重资产的泥坑里越陷越深。比如“2014年中国制造业企业500强的利润率仅为2.7%，远低于世界制造业的利润率，连续第三年下滑，并创下2009年以来的最低水平（张澄，《中国大企业"虚胖" 制造业500强利润率创6年新低》，华尔街见闻，wallstreetcn.com）”。这些年来房地产火爆，正是印证了生产制造业的低迷：制造业的回报低，资本就流入房地产市场，导致房地产价格飙升。
![[美]刘宝红《供应链管理：重资产到轻资产的解决方案》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/51.jpg)
其实这是对核心竞争力的曲解：擅长的，或者做得最好的并不一定是核心竞争力。比如你是个大型企业，一直以生产制造为生，生产制造当然是你最擅长的。但是由于人工成本飙升、人民币汇率坚挺，你的生产制造成本上升，在制造领域里不再有竞争力。这个时候，没有核心技术，研发不强；没有品牌优势，营销不强；没有成本优势，制造不强。手上是一把破牌，你究竟该出哪张？
这张牌不是生产制造，因为你知道，企业规模这么大，生产的成本不可能做到最低。与其抱残守缺，就像一些大型日本企业，在曾经占据优势的生产制造上一条路走到天黑，不如寻求新的增长点，向研发和品牌进发。虽然说船大难掉头，但好处是这时候企业已经做大了，具备资源优势，要人有人，要钱有钱，只要瞅准机会，投入资源，成功的几率还是挺大的。
再说不擅长。二三十年前，我们擅长制造吗？不擅长。但我们有人工成本和资源优势，最后做成了世界工厂。90年代，IBM从制造业向服务业过渡时，擅长服务业吗？也不擅长，但IBM资本和客户资源雄厚，最后做成了服务业的翘楚。苹果做手机前擅长手机吗？小米做电商前擅长电商吗？三一做挖掘机前擅长挖掘机吗？都不擅长，但他们都有特定的资源，可以把这些资源转化为新领域的优势。
不要被自己曾经的擅长绑架。企业要发展，就得不断自我否定，总是要脱离舒适区，进入自己看上去并不擅长的领域。任何竞争优势都是短暂的。对于大公司来说，真正的竞争优势是不断否决自己，把资源投入到回报更高的领域，就如IBM在过去几十年里所做的。盲目地坚持自己曾经“擅长”但已经没有竞争力的“优势”，往往是被历史扣做人质，成为企业新生的大障碍。而只有放弃曾经的“擅长”，才能把精力和资源集中在新的增长点上。
链接:https://pan.baidu.com/s/14n78ENw_sdxg0WceCxwajA 提取码:b4uk 书名：供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案 作者：刘宝红 豆瓣评分：8.2 出版社：机械工业出版社 出版年份：2016-5-20 页数：
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在海尔的轻资产化之路上，另一个挑战是缺乏合格的供应商。家电行业不同于汽车行业。在汽车行业，最近几十年里形成分层分级的供应链，比如一级供应商的技术、管理力量很强，整车厂的很多任务都转移到一级供应商。在家电行业，强有力的一级供应商还没有形成。这也是有道理的，用一句老话说，就是“老子不死儿不大”：这些事儿一直是海尔、海信、美的等大厂自己在做，供应商哪能做好呢？
平凡的世界读书感悟1 从小到大我读过不少的小说,有一些情节特别引人入胜的,读之不愿放下的,却没有一本像路遥的绝笔之作——《平凡的世界》那么深入我心的。看其中一个个平凡世界中平凡的人物,就如他们正生活在我的身边。 读完。
这问题也不是海尔特有的。海尔的问题再多，别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易；IBM们当时则不得不远跨重洋，到低成本国家来开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题；真正的问题是供应商管理能力不足，没法有效选择、开发和管理供应商，打造合适的供应商群。
话又说回来，企业永远都在跟不合适的供应商打交道，因为等他们合适了，质量、技术不成问题了，成本就成了问题，企业就得继续往更低成本区过渡，又得跟不合格的供应商打交道，开始新的轮回，远的如欧美企业的全球采购，近的如富士康的内迁。
供应链的推拉结合，推是基于预测，拉是基于订单。能预测的用推，不能预测的用拉。定制化程度越高，预测准确度月底，推拉结合点离最终客户越远，对产品时效性要求越高，推拉结合点就离消费点越近。在供应链中，需求的微小变。
所以，从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是提高管理能力，即对整个供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷，供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员，而采购部却在招人，而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业，带来先进的供应链管理经验，确保找到和开发合适的供应商，并且管理供应商和供应链绩效，为公司的成功转型立下汗马功劳，也成功地证明了在轻资产战略下，公司的核心竞争力不再是生产，而是采购和供应链管理。
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