一位前美国将军评价：“为什么西方公司畏惧华为？原因之一，西方公司过去20多年的高管大多是从商学院毕业的，而华为是向军队学习管理。”
军队采用矩阵型的组织结构，矩阵的“横轴”——各军种部负责提供不同专业的、训练有素的作战力量；矩阵的“纵轴”——战区指挥机构被赋予作战筹划和组织指挥的职权，以更加灵敏地对安全威胁环境做出反应。
部队用华为手机和vo手机相比，用华为手机的多，部队使用智能手机也是有着很多规定的，提倡使用国产手机，其中华为是在军队中最常见的手机，其他手机若是带到部队需给长官保管，这也是为了军事机密，包括vo手机在内，因此用华为。
华为向军队学习，采用矩阵式管理模式，三十年来，华为是如何保证其不断适应企业的发展要求的？本文整理了华为在不同阶段对于矩阵管理的运用，以飨读者。
矩阵型军队组织的优点
简单来说，除了华为麒麟系列芯片的手机，部分联发科芯片的手机，剩余的手机基本都是你在役期间不能用的。即使是国产芯片的手机也要加装监控软件，出敏感词会自动提示并警示给军区级别的数据中心。
矩阵型组织是由职能型和项目型组织组成的一个混合体。因在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构，从而一定程度上避免了两种结构的缺陷，能够更加充分地利用组织资源，进行更为灵活、专业的运营。军队采用矩阵型组织结构，矩阵的“横轴”——各军种部负责提供不同专业的、训练有素的作战力量；矩阵的“纵轴”——战区指挥机构被赋予作战筹划和组织指挥的职权，以更加灵敏地对安全威胁环境做出反应（见下图）。
他想买台好点的手机～～不过有些地方的部队确实只要求买华为手机～不过都是拨款购买的～
利于统筹建设
矩阵型军队组织由于成立专司“军政”的军种部，有利于从全局角度统筹各军种的训练、管理和建设，可为遂行作战任务提供专业更为精通、训练更为有素的作战力量。由于军种作战部队不再固定归属于某一地域、某一方向，可在不同时期担负不同战略方向的作战任务，一方面可减少部分作战部队；另一方面，也可合并部分作战保障和后勤保障力量，有利于减少人员和机构的重复设置，增加军队资产的利用效率。这也是中国军队裁军三十万的管理学前提。 战区也可以根据地缘政治需要或战争威胁灵活设立或撤消，当任务结束时，参战部队可以回到各军种继续战备训练或遂行其它作战任务，官兵并不用为任务结束后的去向问题担忧，常备部队的规模也不会出现太大的波动。
利于统一指挥
矩阵型军队组织基于安全威胁判断，在各战略方向成立专司“军令”的战区指挥机构，统一指挥调配来自不同军种的作战资源，各取所长、协调一致地遂行联合行动，有利于强化作战导向。由于不同军种的专业人员可建立直接联系，共享行动平台，互用作战效果，在一定程度上打破了军种壁垒，消除了本位主义，使得战区能够针对全域化的现代战争，主动塑造战场态势，高效应对本战略方向的安全威胁。一旦有事，不必再按传统方式跨机构临时协调，指挥决策的前瞻性、专业性、时效性大为提高，对安全威胁有更快的反应能力。
利于多向支持
利于战略管理
矩阵型军队组织强调双重甚至三重报告制度，军种首长负责平时本军种的部队建设。战区指挥员战时负责作战行动指挥，最高军事机构也相应变成提供宏观指导和跨部委沟通的新角色。另外作为矩阵型军队顺利运作的必要条件，军官的轮岗交流的范围和频率会扩大和增强，对于军官的非组织行为和权力是强力的抑制，因而矩阵型组织运作模式无疑会强化最高军事当局的宏观战略管理和指挥控制能力。
矩阵型军队组织的缺陷
目标分歧冲突
由于战区和军种部各自的职责任务、利益考量不同，战区侧重关注完成作战任务，而军种部侧重关心部队的日常运转，导致在共同完成作战任务或日常战备时，经常在形势研判、手段运用、优先次序、稀缺资源调配方面存在分歧。这样，可能使得战区过分关心自己的作战目标而忽略军队的整体战略目标，也可能使得军种过分关心自己的建设管理而对作战战备任务缺乏敏感性。
制约失衡冲突
权限不确定性冲突
由于军种部和战区既协作又制衡，所以当权责划分不明确的时候（有些事件的权限本来就很难界定，甚至没有先例可循），争权、争功或相互推卸责任的现象就很难避免，对遂行任务非常不利。任务部队也会由于存在军种部和战区两个上级，在到底要听谁指挥、某个问题该向谁汇报等问题上感到困惑。
军种文化冲突
解决矩阵型军队组织冲突问题的对策
解决矩阵型军队组织冲突问题，殊为不易，甚至联合/联盟作战管理最先进、经验最丰富的军队如美军，也时常面对军种樊篱难破，军种文化难融、军种目标难合、军政矛盾难解的严峻挑战。但是中国军队凭其独特的领导结构、中国特色的创新，以及明智的对外借鉴，有可能找到解决的途径。建议的对策包括：
打造共同愿景
明晰职责权限
职责与权限不匹配是矩阵型组织产生冲突的根源。要想解决好矩阵型军队组织因权限不确定而产生冲突的问题，必须对军种部和战区的权利和职责进行清晰、明确的规定（这可能成为改革后马上要遇到的最大、最棘手问题）。 比如说，战区司令员与军种部长都应是上将级，军种部长可以作为最高当局战略决策的顾问，战区司令员则应定位在区域战略决策的执行上，任何军官都不应成为决策者，而应当是决策的建议者和执行者；即使军种部有单独解决小规模冲突或战事的能力，也必须明确规定总体作战方案必须由战区司令员提出。再比如说，作为支撑军队组织管理最核心的人事权和财经权问题，就应抛弃“非此即彼”的改革思路，将人事权和财经权“一分为二”地赋予战区和军种。即：最高军事当局有军官任命权，如授予军种部人事提名权，则应赋予战区中高级军官的考核权；除按标准拨付的官兵工资福利和单位日常维持费外（可授权给国防部），如授予军种部战场建设、联合训练经费的执行权，则应赋予战区对相应项目的规划权、预算权和评估权。
一般部队规定是不允许用手机的，都是偷偷摸摸的用，三星和苹果都不让用，说是牵扯到政治问题。
塑造联合文化
规范作业程序
重构信息系统
重点
华为对矩阵管理的理解
1992年，孙亚芳、纪平、江西生接手华为市场部，奋力推行矩阵式管理。在全国一片滑坡的情况下，仍然保持市场高速增长。然而，从上文可知，矩阵型组织利弊参半，三十年来，任正非是如何让矩阵管理不断适应公司的发展要求的，下面就让我们一起看下，华为对于矩阵管理的理解。
1没有协调就没有运动
2矩阵化管理要用在主航道
矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上，是需要一个大规模的平衡，耗费一点人力资源，称称这个、平衡那个。 非主航道就不需要这么复杂的平衡。慧通去矩阵化，第一必须对华为服务，不能到社会上招揽生意，这是对它的制约；第二必须自己养活自己。
内服弱矩阵化，就是流程责任制，只有几个管理的核心干部还是矩阵化的。组织的优化，不要等同时发令上，哪个模块成熟了，就可以先走，若总是追求完美的“齐步走”，等候时间就太长了。（2014年，任总在人力资源工作汇报会上的讲话）
3非主航道要去矩阵化
公司矩阵化管理，主要用于组织千军万马上战场，行政不是主航道，大多数岗位不需要矩阵化。 行政独立业务可以弱矩阵化，非独立业务的其中一部分岗位矩阵化，但相当多的基层操作岗位是要去矩阵化的。 对于基层员工要简化管理，不要使用复杂的人力资源管理措施。人力成本也不能单纯从节约来考虑，要从合理的费用额中切出一块来，让基层员工也要公司的成功。 我们的堡垒若建立在沙滩上，是不巩固的。（2014年，推动行政服务业务变革，试点流程责任制—任总在行政服务业务相关汇报会上的讲话）
为什么在主航道要坚持矩阵化管理，又如何让矩阵变形，不断适应公司发展的新要求？
公司主航道业务需要面对快速的内外商业环境、客户需求和产业变化。为了抓住机会，打造领先优势，我们的作战队伍要任何情况下，产生适应性变化，但作战队列不能乱，这就是流程与矩阵。随环境的变化，阵列会变化，但队列之间的相互关系不能变化，否则就丧失作战能力。这就是矩阵管理的特点。我们用矩阵管理，就是这个目的。 所谓矩阵，就是一个个方形格子，队列十分整齐。如果要求稳定，方形格子就不要变形，例如建筑物的钢筋网。但我们要随机变化的。矩阵管理的优势是大平台，经验技能各类资源都充分复用共享，但其代价是内部管理关系比较复杂，就是郭平说的双责任制，管理成本高。但为了千军万马站上上甘岭，我们不得不只对大部队这么做。
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整编 | 小严
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