哈利姆在加州大学伯克利分校上学时，曾报过一门课，军事科学，当时觉得只是听一两堂课就退出，但是这门课后来让他觉得受益终身。“我开始注意到创业企业的一个发展规律，多年来，和企业高管和风投的多次讨论中，这个规律不断得到证实：企业就跟军事组织一样，扩大规模就会四分五裂。 而在军事组织当中，效率最高的是三人小组，（投黑马Tou.vc专注于文创领域的众筹平台）其次是八人小组，再者是三个八人小组，也就是二十四人组。很多公司在员工数量达到24左右的时候，就会有人站出来说，我们需要一个管理者。如果这个企业人数增长到48，就需要人事部门。这样不断发展下去，随着公司的扩张，就可以预见，公司会出现越来越多的薄弱环节。”
这样的事实，对于哈利姆而言不只是学术上的探讨，也是在辅导了众多企业创始人之后，得来不易的经验教训。本文是对哈利姆独家采访的记录。访谈中，哈利姆将解释创企发展的物理规律：为什么企业和员工成长的速率不同；两者之间的张力，为什么会导致自身一扩张就崩溃。
哈利姆还会解释，为什么这个定律适用于管理团队和创始人，以及两者必须意识到的事实，必须许下的承诺。如果创始人能遵守这样的规律，不仅能救自己，也能给自己的团队省去很多麻烦和压力，避免企业发展路上遭遇减速带。
创企物理定律：人的成长是线性的，而企业的成长是指数式的。
这是他在跟企业创始人分享经验时提到的概念，在探讨创企扩张规模和四分五裂之间的关系时提到的，也是这场严肃对话的一个切入点。“人的成长是生物性的，也是线性的。我们没有办法在这方面‘黑增长’，没有捷径可走。看看人的生物体征，骨骼、身高，不管是哪个方面，都只能线性增长，不会指数式增长。所有生物系统都只能这样增长。但是企业是由一个个人，一系列生物系统共同构成的。企业可以指数式增长。特别是科技型企业，第一年可能只有一百个用户，第二年可能增长到一百万。”
让哈利姆疑惑的是，为什么由生物体系共同构成的新体系可以实现指数式的增长？“我意识到，人类有一项特殊的技能——讲故事——让他们能带来指数式增长。人类分享故事，打心底里相信某个故事，还会有情感反应。这不是‘软科学’，而是有重要的组织原则为基础的。在创企的领域，我们称之为愿景。”
“所有创始人都有一个共通点：他们声称自己要建造尚不存在的事物。然后，他们讲一个好故事，让大家都热血沸腾，参与其中。接着，他们就能组织起成群的人，共同为了想象中的目标前进，直到愿景成为现实。”
学习效率低，分两种情况。1.拖延症。这种情况我建议先换个问题提问，去找怎么解决拖延的办法。2.纯粹的学习能力不够。明明已经比较刻苦的情况下，还没办法和那些不够刻苦的人比成绩。我觉得有一些方法就是尽量利用自己的全部。
“对我而言，这是第一次见识到愿景的力量。我这才知道，愿景能让人无怨无悔地投身到某一事业当中，让他们克服困难。现在又过了几年，而当初的面孔，还会出现在同一个办公室里。”
创企物理定律是什么？有什么样的影响？
除了创企故事的力量，线性增长与指数式增长的交汇之处，老舍简介及作品简介，还有两个重要的事实。第一点，是将定律应用在高管团队身上。
1.创企一旦开始成长，速度会超过高管的成长速度
“团队替代”的说法是在风投人威尔森（Fred Wilson）提到后红起来，成为流行语的。哈利姆此处的用法借用了科尔（Daniel Coyle）的书《人才准则》（The Talent Code）中的说法，“威尔森提到，有一个创始人声称，在企业扩张规模的过程中，公司的团队会换三批人，也就是说，初始的创业团队会离开，被另一个团队取代，这第二个团队，还会被第三个团队取代。这不是说最初的团队没有进步，而是他们成长的速度不够快，或者他们成长的路上有阻碍，可能是他们的自大，可能是公司架构或者其他问题，阻碍了他们的发展。就算非常有才能的人，如果身处快速发展的企业，也可能跟不上，被抛在后面。”
学习的过程当然可以加快速度，但是从根本上说，要掌握一门技能，不管是管理学还是花样滑冰，都需要时间和反复训练。“你每次做一件事，大脑里相关的神经元之间就会放电，产生联系。不管是打棒球还是跳舞，每次做一个动作，神经元之间的联系就会加强，这个过程称为“髓鞘化”，让神经回路的传导越来越快。某活动髓鞘化的程度越大，放电速度就越快。”
如果人只能线性发展，而企业却能指数式增长，那对于企业中的员工和管理人员而言，这又意味着什么？哈利姆说，如果你的企业成长速度很快，高管跟不上了，那你有以下几个选择：
选项1：把高管炒了
“解雇员工是一种选择。但是很常见，因为很多高管的自尊心强，让他们没法忍受第二个选项。其实这也没什么好奇怪的，在企业发展的过程中，高管的成长落后于去企业的成长，公司里的相关的议论不少，支持高管的办法也不少，让他们请人指导、找人咨询。但是这种时刻，最大的阻碍就是个人的自尊。在高管感受到压力之前，就有看似人际关系和文化上的问题出现了。高管压力爆棚，加之人际关系紧张，往往炒掉高管称为公司最好的选择。”
选项2：把高管的领导炒了
“还有一个选择，再雇佣一个有高管以上管理经验的人加入团队。这场对话肯定是艰难的，但是还是可以做到的。”
“假如一个工程师管理层人员，在员工数量达到60的时候，就已经压力很大，你可以告诉TA，‘我们希望帮助你在职业方面的发展，但是现在，你的职业发展已经停滞了，如果你本人都溺水身亡了，那自然没办法帮助公司成长。所以现在我们需要做出选择：是雇一个人来领导你，帮你找个导师，还是说你的自尊心太强，没法接受，我们只能把换人，另请高明？’ 我觉得大部分人还是愿意接受这样的安排，让自己有个新上级的，但是有很多人接受不了。”
不过，这样的选项对很多方面来说都很难面对，不管是企业创始人，还是早期的一批高管，或者其他员工。如果高管事先没有主动讨论过“任期”，（投黑马Tou.vc专注于文创领域的众筹平台）上述两种情况发生的几率就更大。而哈利姆给高管的建议正是从这一点出发，敦促高管在刚上任的时候，就向他们的高层作出以下承诺：
承诺：“我们先讨论一下你离职的问题。最新的就业数据显示，在未来的一年半到三年期间，你可能会离职，或者我们分道扬镳。虽然这并不一定会发生，但是我们知道，分别总有时。在此之前，我对你（们）做出以下承诺：‘我会尽心尽力帮助公司增长，我会对公司和股东负责，但是只有两者方向一致的时候，我才能同时保住两个承诺。总有一天，这两个目标的方向不再一致，那时候我将会再跟你（们）商议，讨论未来的发展问题，看看是换岗还是离职。”
一上任就这么做，有以下几个好处：
让对方知道未来可能发生什么，做好心理准备。
“这样告诉上级，不仅能让他们感受到某个员工在职期间的思虑和确定性，还能让成长的理念从一开始，就成为公司文化的一部分。我喜欢将这样的行为成为‘自利利他主义’。谈话背后的目的是什么？正是出于‘自利利他主义’——‘我才来到这家企业，出于我个人的利益，我希望你抓住每一个机会，尽可能地成长，但是，只有在这些机会和公司成长目标相一致的时候，你才能利用这些机会。’”
让对方对自己的职业定义更清晰
建立双方之间的信任
“不要等到对话变艰难的时候，才开始对话。一开始就定下基调，告诉对方你的承诺，甚至开门见山地告诉对方。如果企业开始指数式增长，我们可能会走到需要‘团队替换’的一步，那时候，我可能要再找你谈一谈，你可能要离职。我们可以考虑转换你的职能，或者雇佣一个更有经验的人来指导你，也有可能我们分道扬镳。”
“事先把可能的选择告诉对方，这样他们就知道你刚上任，就有计划，不仅是对公司发展的规划，也有换新高管的计划。此后，你也可以‘旧事重提’，‘我们之前说过...’因此，还是一开始就说清楚比较好。”
Colvin 的 Talent is Overrated,和 Daniel Coyle 的 The Talent Code等等。科学家们不但证明了高手是练出来的,而且通过考察各个领域最好的训练方法的共性,总结了一套统一的练习方法,这就是所谓“刻意练习”(deliberatepractice)。过去多。
如果不这么做，确实不用面对戏剧化的场景，或者让别人觉得前景黯淡，但是公司可能开始走增长迟缓的下坡路。
“这就是创企到了时间不换人导致的后果。如果某个高管是元老级的员工，创始人觉得，自己应该感恩，有责任照顾他们，于是让他们呆在原位，罔顾职位要求的提高，职能角色的扩张，老员工已经跟不上的事实，那企业增长就会受挫。这时候，创始人就越来越无力照顾公司的发展，反正企业增长已经停滞，而创始人也不想开口。这就是承诺做不到位可能导致的结果，归根结底，就是没能诚实地让对方了解自己给出什么样的承诺。”
2把大事情拆解成小片段 才能专家Daniel Coyle在《The Talent Code》这本书中提到：“每一个小片段的价值就如同字母之于语言。它们单独没有什么用处，但组合起来就能成为复杂又美丽的句子。”3把每个小片段练好，再组成一个。
创企的快速扩张是一把双刃剑：如果创企‘正常’地成长，它的成长速度会超过大部分员工的成长速度。
2.创始人的发展也是生物性的，但是创企物理定律在此不适用
创始人是唯一不受创企物理定律限制的。“CEO常常问我，‘为什么大家都有可能被炒，只有我还能呆着？我不也是符合生物发展规律的吗？’这个问题问得很好。答案的关键是，人类有一件事可以做到指数倍增长：思维。你可以想象一根牙签，也可以想象一百万根牙签，从一棵树，也可以想到森林。这样的思维跳跃一瞬间就能完成，但是只能是思维的跳跃。”
而对于创始人而言，指数式增长的思维就是企业的愿景。“我的研究有一部分是本体论指导，所以我对语言的要求比较精确。如果有人告诉你‘我有个愿景。’你不会让他指出来，而是让他描述。这是因为，愿景是幻想出来的。愿景是创始人A对世界的一种想象，A希望看到的未来，然后A描述给联合创始人B听，B于是加入，他们找到投资者C，C被说服了，于是开支票。A和B招募员工，组建团队。企业里思考的范围，仅限于企业里所有人的思考。高管一般只想着OKR，他们的创意仅限于如何更好地管理，如何完成发展路线上的每个任务。这样的工作本质是生物性的，通过线性重复完成。但是仅仅做这些工作，就只能成就一家平庸的企业。企业中必须有人思考的格局更大，超越企业的层面，思考企业在行业和世界上的角色。就拿贝索斯为例，没有那个光是高管能从卖书想到云服务，最后想到火箭。只有创始人能作这样的思维跳跃，因此他们能跟得上规模指数式扩张的企业发展。”
创始人能保住自己的工作，不仅在于他们的远见，也跟他们的权威性有关。“作为企业的成立者，创始人的特殊之处在于，他们可以雇佣比自己更有经验的管理人员，让他们向自己汇报。假如我是市场部的头，我不能雇一个比自己多十年经验的人当自己的下属，但是如果我是创始人就可以。正是因为创始人的领导力，大家相信他们的愿景，他们愿意跟随。而且，作为领导者，你可以告诉下属，我们要实现这个目标，这是可以实现的，而不是因为这可以实现，所以我们才去做。”
DanielRadcliffe 中文名:丹尼尔•雷德克里夫 昵称丹:Dan,Danny 饰演人物:HarryPotter哈利波特 呢称:Dan,Danny,Daniel,Do--it--againDan(在拍摄时的称呼) 生日:1989年7月23日 眼睛:碧蓝 出生地:伦敦的Fulham 星座:狮子座 身高:1.70。
正是因为创始人的想象力，他们跟雇来的CEO不同。“雇来的高管是董事会请来的，向董事会汇报，而董事会没有指数型增长的思维。马斯克就是很好的例子，他在特斯拉和Space-X兼职做CEO，却比雇来的全职CEO更有能力。并不是说雇来的CEO就是就没有能力，没有天分，不过事实就摆在眼前，马斯克兼职也比某CEO全职带来更大的影响。”
在怎样的条件下，企业创始人才能充分发挥自己的能力，帮助企业实现指数式增长呢？“主要取决于满足基础和外在条件。也就是说‘你有好好吃饭、好好睡觉吗？有陪朋友家人吗？有正常社交生活吗？’想要达到最佳状态，就要有好的情绪和身体状态。我问过很多领导者，他们总是说，‘我的情绪还行，但是在企业里的时候，想到我们的现状和我们能实现的目标之间的差距，我总是压力很大，很焦虑。’好的情绪和状态是从外在世界中获取的，从人与人之间的联结中获取的”，从一夜安眠，从花时间改变环境，从度假中得到的。”
承诺：“这是我对于联合创始人和自己做出的承诺，我不会一天到晚呆在办公室，我会出去走走，我也会偶尔度个假，抽时间陪伴侣。如果我没有助手，我马上请一个。这么做是为了让自己的情绪和精神保持在好的状态。这样我才能连续十天，每天工作14小时。我也需要最佳的情绪，才会有最佳的工作表现。”
这个承诺为什么重要？原因如下：
以身作则的力量
“这样的承诺，不仅对于整个企业的表现和创始人的身体健康很重要，也对整个团队的工作表现和健康有益。很多创企给创始人带薪休假，但是他们一天都不用，一天不落地出现在办公室”。尤其是公司刚起步的时候，公司的员工都是有样学样，如果领导不休假，自己哪敢提休假？除了上班给薪水之外，有带薪休假时间的，离开办公室，出去散散心，充充电，回来的时候也能有更好的工作表现。”
提高个人工作表现
“我们所做的一切，就是冲刺一会，然后歇一会。有本书《Spark》曾提到，在刚锻炼完的时候，人的智商得分会提高好几分。为什么？我们的原始人祖先如果在跑，不是在捕猎，就是在躲捕猎者，所以，在刚跑完的时候，休息一下，巩固一下自己刚学到的东西，对于生存是很有利的。从生物角度上说，人类是短跑型，而非马拉松型生物。我们也知道，一直吃个不停是不好的，最好是吃完之后有一段时间不进食，让身体进入恢复模式。细胞只有两种模式，生长和修复。如果不断进食，就会一直处于生长模式，不会自我修复。”
让你灵感迸发，提高解决问题的能力
“要是连续14小时工作，拼命在期限之前完成工作，工作中哪还有时间发挥创意？如果你能停下来，喘口气，周末和朋友相伴，或者去健身房锻炼，或者灵光就会闪现。正如爱因斯坦所说，要解决问题，用一开始导致问题出现的思维可不行。如果你一直呆在陷于某个问题的公司里，死守着同样的思维，要想到有创意的解决方案，估计很难。如果整个企业像机器一样，为解决这个问题而生，那你将自己抽离出来，转换思维，就更为必要了。”
总结
创企物理定律，总的来说，就是让所有人都有离开办公室的一天，可能是高管个人成长跟不上企业指数式增长速度而离职，也可能是创始人必须去度假充电，扩大原来愿景的想象空间。这都是因为，人的成长是生物性、线性的，而企业增长速度远快的多。
不过，两者之间的张力，未必一定会引发矛盾。如果是早期的员工，事先跟他们讨论未来他们离开的可能。将他们发展的可能与企业发展的可能之间的关系，清晰地表达出来，把未来可能的选择都摆在他们眼前。
如果你是企业创始人，要认识到自己是企业指数式增长的关键，意识到自己的“终身制”和其他员工的“临时雇佣”有何不同。同时，必须时不时出去走走，（投黑马Tou.vc专注于文创领域的众筹平台）不光是为了给企业愿景带来更多新鲜血液，也是为了给其他人树立榜样。给自己找时间陪家人朋友，严格遵守和他们的约会时间，就和遵守交付日期一样认真对待。你的企业和员工都指望着你有好的工作表现。
“创企物理定律不一定是‘残忍’的，它确实能指导企业的发展，让企业在扩张规模的路上走得更顺。作为高管咨询师，我已经多次亲眼见证，那些员工任期和发展一开始就说清楚，让他们知道公司扩张的时候，自己应该作何期待的企业，不仅能顺利扩张，还能让上下一心。此后，企业要关心的就是如何保持企业高速发展，如何照顾好自己的创始人。我们都知道工作之余要休息，但是这些工作狂可能会忽略自己的私人生活。我们满足合伙人的需求，客户的需求，却从不考虑自己的需求。创始人的思维高度，就决定了整个企业的上升空间，他们展望的是企业的未来。我们要鼓励他们时不时离开办公室，恢复一下，然后带回更多新的灵感，带给企业更大的活力和增长动力。”
