今天要为您分享的书是《卓有成效的管理者》,这本书可以说是管理学经典中的经典,现代管理学的很多管理思想,都起源于这本书。本书所讲的管理,是从管理者自身出发,提升自己时间管理的能力、要事优先的能力等等,然后推己及人,以企业的目标为核心,发挥人的长处,做出有效决策的过程。
本书作者是彼得·德鲁克,他被称为“管理学之父”,他的管理学思想,影响着全世界130多个国家的管理者。2002年6月20日,德鲁克还获得了美国“总统自由勋章”,这代表着美国公民的最高荣誉,而且《经济学人》还称德鲁克为“大师中的大师”。
德鲁克出版过多部管理学的经典著作,而这本《卓有成效的管理者》又是他最具代表性的一部。
小编将主要从以下三个方面,为您分享,分别是:有效管理的两大支柱;有效管理的两条实践准则;有效管理的核心。
一、有效管理的两大支柱
有效管理的两大支柱分别是:“时间管理”和“要事优先”,而且这两项主要都是针对于管理者自己的,管理者需要先自己提升这两项重要的能力。
1、时间管理
(1)记录时间
准备一本小册子,在处理某一工作的“当时”立即记录起始和结束的时间,千万不能事后凭记忆补记,因为我们的记忆总是不靠谱的。
每天记录,连续三个星期为一个时段,每年记录两个时段。然后利用记录的时间样本,进行自我检查。
(2)管理时间
A、诊断出浪费时间的活动
我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。
如果要准确找出这类活动,从以下几步着手:
首先,要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。问自己:“这件事如果不做,会有什么后果?”如果认为没有影响,那么这件事就可以立即取消。
其次,问自己:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”
最后,就是,管理者是否在浪费别人的时间?管理者可以诚恳的问下属:“请你想想看,我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情?”
B、消除浪费时间的活动
要消除浪费时间的活动,我们可以从以下四个步骤出发:
首先,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
其次,人员过多,也常常会造成时间的浪费。
再次,另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。
最后,信息功能不健全,也会导致时间的浪费。
(3)统一安排时间
管理者在面对一些重大决策时,往往需要1~2个小时的整块时间来深度思考,才能有所成果。如果老是被一些琐事给打断,管理者就会被琐事绑架,很难做出真正对公司长远发展有巨大贡献的决策。
所以,管理者时间管理的最后一步,就是将可以由管理者自行支配的零碎时间集中起来。
当然如果觉得都不适合自己,我们也可以用对自己来讲更合适的方式。
2、要事优先
因为每一个管理者,每天都有很多的事情需要处理,而时间总是不够的,所以卓有成效的管理者,总是把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。
要事优先,有两个原则,分别是:摆脱昨天、确定优先次序
(1)摆脱昨天
有效的管理者,必须经常检讨他们和同事的工作计划,他们会问:“如果我们还没有进行这项工作,现在我们该不该开始这项工作?”如果不是非办不可,他们就会放弃这项工作,或者将它搁置起来,至少不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而且对于已经投入的最佳资源,尤其是非常匮乏的人力资源,他们会立即抽调出来,转而投入未来的新机会。
尤其是过去的成功,往往会演变成“经营管理上的自我主义资产”,并且是神圣不可侵犯的。而这种“经营管理上的自我主义资产”,彼得德鲁克管理的实践,往往占用了组织中最能干的人才,却还说那是“值得的”。
摆脱昨天的禁锢,推陈出新,才是放之四海而皆准的原则。
(2)确定优先次序
管理者面前总是摆着许多值得去做的工作,但是管理者的时间却非常有限,所以确定事情的重要性,从而确定事情处理的先后次序就非常重要。
但是确定事情的先后次序又总是会遇到困难,我们应该根据什么来确定优先次序呢?是管理者决定,还是由压力来决定?
如果按照压力决定优先,结果必将牺牲许多重大的要务,所以我们得确立一组确定优先次序的原则,来帮助我们抉择。
下面将介绍帮助确定优先次序的4条重要原则:
重将来而不重过去;
《卓有成效的管理者》读后感500字1 《卓有成效的管理者》是一部经典畅销的管理学方面的书,比尔盖茨都对它推崇备至,称自己的管理者生涯受到了这本书巨大的影响。德鲁克的这部著作50年来一直受到广泛好评,经久不衰,被业界奉为必读书籍。
重视机会,不能只看到困难;
选择自己的方向,而不盲从;
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。
二、有效管理的两条实践准则
有效管理的两条实践准则分别是:“贡献思维”和“发挥人的长处”。
1、“贡献思维”
一个人如果只知道埋头苦干,老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算别人的“下属”;一个人如果重视贡献,注意对成果负责,即使职位不高,也算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。
(1)“贡献思维”与专业人才
知识工作者并不生产“实物”,他生产的是构想、信息和观念。一个知识工作者,通常也是一位专业人员,他的产出必须与其他人的产出结合在一起,才能产生成果。
他必须考虑到他的产出供什么人使用,也必须了解用户应该知道些什么,才能有效使用他的产出,从而产生成果,这就是专业人员的“贡献思维”。
(2)“贡献思维”与人际关系
在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。
互相沟通:领导者可以询问下属:“我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥?”下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。
自我发展:个人能否有所发展,很大程度上要看你是否重视贡献。
培养他人:重视贡献的管理者,必然会同时启发他人寻求自我发展。这样的管理者,设定的标准,一定不是他个人认定的标准,而是以任务需求为基础的标准。
拥有“贡献思维”的管理者,他是以公司的目标为出发点,他的人际关系更能适用于任务的完成。
(3)“贡献思维”与会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么,或者应该是什么。
在会议开始时,先说明会议的目的以及要求达成的贡献,同时要求紧紧围绕主题。
只有用“贡献思维”来思考,会议才不会是浪费大家的时间,会议才是有效的。
2、发挥出人的长处
(1)用人所长
管理者用人的决策,不在于如何克服人的短处,而在于如何发挥人的长处。
比如,美国南北战争时期,林肯任命嗜酒贪杯的格兰特为总司令,林肯知道格兰特嗜酒可能误事,但是当时的北军将领中,只有格兰特能够运筹帷幄,决胜千里。后来的事实也证明了,格兰特的受命,正是南北战争的转折点。林肯的用人政策就是发挥其所长,而不是因为盯着他的缺点不放,也正是他正确的用人之道,奠定了自己在南北战争中获胜的基础。
当一个管理者用人时,老是盯着别人无关紧要的缺点不放时,就不可能发挥出一个人的长处。
(2)避免因人设事的四个原则:
首先,不能将职位设计成只有上帝才能胜任。如果一个职位,先后由两人或三人担任都失败了,这就是无法胜任的职位,必须重新设计。
然后,职位的要求要严格,而且涵盖要广。合理的职位,是对具有才干的人的挑战,同时因为职位的涵盖很广,所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
再有就是,在用人时,先考虑某人能做什么,而不是先考虑职位的要求是什么。换句话来讲就是,在决定将某人安置在某职位之前,会先仔细考虑这个人的条件,而且考虑时绝不会只局限于这个职位。
最后,在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。管理者在用人时,先问自己:“这个人在某方面是否确有所长?他的长处,是否确为某一任务所需?这个人如果担当这项任务,是否确能表现得与众不同?”如果答案为“是”,那就不用犹豫,而沿用此人。
(3)如何科学的考评一个人
首先,列出对某人过去职务和现在职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检查以下四个问题:
哪方面的工作他确实做得很好?
哪方面的工作他可能会做得更好?
为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?a、如果愿意,理由是什么?b、如果不愿意,理由是什么?
前三个问题是以人的长处为重心,以当事人能做什么开始,最后一个问题,则是对当事人品格的考量,因为如果一个人缺乏真正和诚实的品格时,他就绝不能做管理者,因为他当权一定是成事不足,败事有余。
(4)如何管理上司
在工作中,你会发现,如果上级主管的能力不够,下属通常无法爬升上去,即使某一天上司因为成绩不佳而调离了,继任者往往也是来自别的部门,而很少在本单位中选人提升,反而是上司得到提升时,下属才最容易成功。
所以,运用上司的长处,也是下属工作卓有成效的关键。
要使上司发挥其所长,不能靠唯命是从,应该从正确的事情着手,并以上司能够接受的方式向其提出建议。
《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克先生1966 年出版的一部作品,这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一。主要讲述随着时代的发展,一方面,脑力劳动者所占的比例日益增多,如何衡量和提升脑力劳动者的工作效率;另一方面,作为一名“管理者”,如。
有效的管理者应该常问自己:“我的上司究竟能做些什么?他曾有过什么成就?要使他发挥他的长处,他还需要知道些什么?他需要我完成什么?”
而且在与上司进行沟通的时候,弄清楚上司是属于哪种沟通类型的人,能让我们的沟通效率大大提升。
人大致可以分为两种类型:“读者型”和“听者型”。
“读者型”的人,他的信息获取方式主要是“读”,他只能在“读”过之后才能“听”得进去。给“读者型”的领导汇报工作的时候,先递给他报告书,等他看完了后,再讲给他听。
“听者型”的人,他的信息获取方式主要是“听”,他必须得“听”过之后,才能掌握要点。给“听者型”的领导汇报工作的时候,先将给他听,再才讲书面报告给到他。
而且有的领导喜欢浓缩为一页的报告,有的领导喜欢整个推演过程,这需要你去了解你的上司,发挥他的长处。成就你的上司,也成就自己。
(5)发挥自己的长处
有效的管理者,对本身的工作,也同样要从长处出发,使自己的长处充分发挥。有效的管理者,除了关心自己的局限性,更应该了解自己能做的更多,从而勇往直前。
彼得·德鲁克(Peter F.Drucker,1909.11.19~2005.11.11),现代管理学之父,其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们,各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。 彼得·德鲁克1909年生于维也纳,祖籍为荷兰,后移居美。
我们应该询问自己:“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力,而自己做起来却轻而易举?”这就是我们所擅长的部分。
而且,除了我们“技能”上的擅长以外,我们的“性情”,往往更是事情成败的重大关键,我们要以了解自己能做些什么为基础,然后以最适合自己的方式做下去。
一、卓有成效这个词是针对管理者自身的,也就是说德鲁克认为要做好管理者,最重要的是要提高"自己"的成效。 二、认为卓有成效是可以训练得到的。为什么我觉得这两点很深刻呢,因为管理一般来说往往会和沟通协调、绩效激励、团队建设等关联。
管理者能发挥出自己的长处,也是卓有成效的关键所在。
三、有效管理的核心
有效管理的核心就是,能做出有效决策。
(1)有效决策的5个要素:
第一、要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决;
第二、要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”;
第四、决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动;
第五、在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。
(2)决策与个人见解
我们都认为决策的过程是从搜集事实开始的,其实我们的决策都是先从其本人的见解开始的,“见解”也就是我们“尚待证实的假设”;另外我们都认为,决策是大家一致的意见,其实有效的决策常常是在多种不同,而且互相冲突的见解中产生的,更严重的是多种方案都是旗鼓相当、优劣互见的。
严谨的决策方式应该是:以我们“尚待证实的假设”,也就是个人“见解”为起点,然后在实践中去验证,如果经得起验证,我们就应该加以重视并继续执行;如果经不起验证,我们就放弃该决策。
要验证某一假设,我们应该这样问自己:我们需要观察些什么?需要研究些什么?需要验证些什么?我们可以并且应该期待和寻找什么样的事实?
个人见解是我们决策的起点。
(3)反面意见的运用
反面意见有以下三个非常重要的作用:
第一、唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
第二、反面意见本身,正是决策者所需的“另一方案”。
第三、反面意见可以激发想象力。
所以,有效的管理者,会运用反面意见。只有这样,他才能避免为“似是而非”的看法所征服;才能得到“替代方案”,以供自己选择和决定;才能在万一决策行不通时不至于迷惘。
有效的管理者还得再问一个问题:“我们是不是真需要一项决策?“因为,有时候不做任何决策,可能正是最好的决策。
我们通常所做的决策,大部分介于必须做决策和可以不做决策这两者之间:做了新决策,可能有收获,也可能有风险;不做决策,可能有损失,也可能没有。
对于如何衡量和比较这个问题,作者给出了两项原则:
第一、如果利益远大于成本及风险,就该行动。
第二、行动或不行动,切记只做一半或折中。
对于有效的管理者而言,只要决策是正确的,就不会因为其执行困难、因其害怕,或因其麻烦而退却的。
最后,总结一下:
《卓有成效的管理者》这本书介绍的管理办法,不仅适用于一个企业的管理者,还适用于我们普通大众。我们可以学习里面时间管理的办法,提高时间的效率;可以学习,确定事情优先顺序的原则,优先处理最重要的事情;可以学习里面做一个好决策的技巧,帮助我们在面对人生重大转折的时候,做出更好的决策。
最后,让我们一起行动起来,将所学到的技巧运用到我们的实际生活当中去。
恭喜您,又读完一本书!