自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写文章、回复读者的邮件等。等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。有的拿出一堆豆角来，一个个摘净；有的在包小馄饨，放在冰箱里备用。他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测来生产。这样，客人到时候一下单，没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做。
推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能。例如在不忙的时候，服务员可以帮忙摘豆角，这样就不用按照需求高峰来准备产能，总体成本也较低。当然，推式生产的风险是万一需求没了，或者没有按时来怎么办？所以，推到一定地步，就得变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。例如除非有人点菜，小饭馆是不会把豆角炒成干煸四季豆，也不把小馄饨提前下出来。
图15：为什么餐馆上菜这么快
推式生产有库存风险，但单纯的拉式生产也并不完美：订单有了，虽然没有库存风险，但因为要货急，供应风险大增，用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”。例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。
所以，尽管都在说拉式驱动的好处，很少有供应链是纯拉式的；几乎所有的供应链都是推拉结合。那推与拉的结合点应该设在哪里？最近重读沃顿商学院马歇尔·费雪（Marshall Fisher）的经典文章[1]，找到了答案：能预测的用推，不能预测的部分用拉。
1、美的力量绝不亚于思维的力量。一个再深刻的思维都可能变为常识，只有一个东西是永不衰老的，那就是美。2、秋天的白云，温柔如絮，悠悠远去，梧桐的枯叶，正在秋风里忽闪忽闪地飘落。3、这一幢幢房子，在乡野纯净的天。
定制化程度越高，预测准确度越低，推拉结合点离最终客户越远。例如在多种少量的设备行业，产品配置多样化，制造商主要依赖客户订单来驱动生产组装， 推拉结合点在零部件采购环节——对于通用零部件，制造商会按照预测驱动供应商生产（“推”），等到客户订单来了，再进行最后产品的组装（“拉”）；对于通用程度低的零部件，制造商往往等到客户订单后再给供应商下单，推拉结合点离客户更远。相反，标准化程度越高，预测准确度越高，推拉的结合点就与最终消费点越近。
图16是四种不同的推拉结合。在按库存生产模式下，推拉结合点在成品层面，生产的批量一般也大，这是常见的大批量行业，比如汽车、家电、手机，都是典型的按库存生产模式。按订单设计模式是另一个极端，典型的小批量行业，比如建筑、造船、核电站等都属此列。从供应链的角度来看，两个极端都不好对付：大批量行业的竞争白热，利润薄如刀刃，大家都过得苦哈哈的，供应链上稍微一眨眼，形成一点呆滞库存什么的，这半年就算白忙了；小批量行业的竞争虽然没那么激烈，但产品和供应链的复杂度高，周期长，响应速度慢，系统、流程不很完善，更加需要依赖人的主观能动性来弥补，所以也是过得很辛苦。不过如果让我选择的话，我会选小批量行业：小批量行业虽然辛苦，但毛利较为丰厚，成本压力一般没有大批量行业大，供需双方的关系也相对更为融洽。毕竟，供应商啥都好谈，钱不好谈：在利润薄如刀刃的大批量行业，年度、季度甚至月度降价的压力下，供应链伙伴之间的关系是个大挑战。
我猜这一本书大概讲的是:从前,有一个小男孩,名叫尼尔斯,他十四岁左右,顽皮捣蛋,对动物恶作剧,对人也不讲礼貌,而且不温柔、善良、乐于助人、勤劳。 有一天,他的爸爸妈妈去了教堂,男孩子在家里读书,他看见旁边突然冒出一个小精灵。
图16：四种方式的推拉结合
读书笔记佳词佳句 1.读书笔记好词,好句,好段 好词 校园 校舍 教室 操场 跑道 安静 喧哗 嘈杂 洁净 干净 整洁 欢乐 玩耍 做操 运动场 田径场 绿茵茵 静悄悄 生机勃勃 生机盎然 生机勃发 春色满园 洒满阳光 人声鼎沸 书声琅琅 热。
资料来源：
艺术家在创作这样一张艺术品的时候,所怀抱的是怎样清朗柔美的心思啊!奇怪的是：我们今天大家都能欣赏的在他画中所独具的美,却使艺术家在他自己的那个时代里受尽众人的奚落.大家都嘲笑他、戏弄他、甚至一起画画的友伴们也。
此外，对产品的时效性要求越高，推拉的结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。例如我在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美金的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的每个主要地区，80多个寄售库存点就直接建在芯片制造商现场。这样一旦客户停机待料，四个小时内，95%以上的备件就送达客户现场。在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。
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在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。例如戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用性高，用量的可预测性高。惠普有名的延迟战略（Postponement）也是同理：产品的共同部分比如打印机的主体好预测，用推式生产，以取得规模效益、降低成本；差异化部分，比如不同文字的说明书，不同地区的插头等，用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。直销模式和延迟战略的成功，就在于完美结合推与拉。
但是，这些年来计算机成为大众商品后，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，最优的推拉结合点从生产商处前移到零售商，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为拉。这种方式最大程度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。相反，戴尔的直销模式还是单件生产、单件递送，成本上的劣势就很明显：当计算机一台卖1500美金时，戴尔可以花50美金快递给客户；当计算机只卖300美金时，再花50美金来快递就显然不现实。
图17：供应链与产品战略不匹配，戴尔走上了下坡路
戴尔这几年江河日下，一个根本原因就是没法有效转型供应链，实现推拉的最优组合，以合适的供应链战略来支持产品战略。当然，或许有人会问，戴尔为什么不建个传统的供应链？这很难，戴尔也在尝试通过传统的渠道，把推拉结合点前移，比如在CostCo和沃尔玛销售计算机[2]。但挑战是，这意味着戴尔得建两条供应链，或者说至少在短期内两条供应链共存：一条是原来的直销模式，一条是传统的分销模式。这会让戴尔的规模效益更差，成本劣势更加明显。这也是为什么在戴尔的直销模式如日中天时，IBM、惠普、康伯计算机等没法转换为直销模式的原因。
在管理学上，这叫“路径依赖”。通俗地说，就是你的过去决定了你的现在，而你的现在又决定了你的未来。把这理论发挥到极点，就成了“龙生龙，凤生凤，老鼠儿子会打洞”。这听上去有点悲观，但并不是说不能改变，只是说改变比较困难，风险较大。股东们和华尔街不愿承担转型的风险，就给戴尔种种障碍。这也是为什么在2013年，戴尔选择下市，决定私有化。私有化后，外界阻力减小，戴尔得以推动更多的变革，比如聚焦商业客户和服务器——这些产品的配置较复杂，直销模式的优势较明显。
《野天鹅》内容简介:这是一场善与恶的斗争,艾丽莎是个柔弱的女子,但她却战胜了比她强大得多、有权有势的王后和主教,救出了被王后的魔法变成天鹅的11位哥哥。她可以成功靠的是她的勇气、决心和毅力。面对荨麻的刺痛和一年不能说话的。
我想强调的是，推拉结合是供应链的基本战略，结合点选择适当与否，不但在微观层面，而且在宏观层面，都会显著影响供应链的响应速度、成本和服务水平。跟自制还是外购一样，推与拉是供应链管理上最根本的决策之一。推式生产有规模效益，但库存风险大；拉式生产降低了库存风险，但同时也丧失规模效益。片面宣传任何一种方式，尤其是这些年对拉式供应链的热捧，都忽视了供应链管理的根本准则，误导大过指导。这也要求职业人能够透过现象看本质，不但能理解“是什么”，而且要明白“为什么”。
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