翻译| 袁可可
在商业和管理类书籍的海洋中，每年都不乏名作出现，但同样也有很多值得反复咀嚼的“传世经典”，而拥有《基业长青》、《从优秀到卓越》等多部著作的吉姆·柯林斯也有着自己心目中的经典书单。究竟是哪些著作可以被柯林斯誉为企业家必读的经典著作呢？相信下面这篇文章会带给你答案。
今年早些时候我曾为公司整理了一份阅读清单，但其中不包括商业和管理书籍。我认为，企业家最好以阅读历史、传记、哲学、文学、科学和艺术类的书籍为主。在过去50年里，罗杰斯的创新与普及理论，只有少数的管理书籍值得花时间去细细研读。，
下面是几部永恒的管理学经典之作。当然，这是一个有点个人化的清单，但我相信它们每一本书都对管理实践的发展做出了重大贡献。有些书籍，比如《新机器的灵魂》(The Soul of a New Machine)一两次就能看完，而其它的如《创新的扩散》（Diffusion of innovation），则需要长时间的专注。尽管如此，每本书都值得去阅读。
![[美]埃弗雷特·M.罗杰斯《创新的扩散》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/21.jpg)
入选标准：我自觉地忽略了一些书籍，这些书虽然不可否认是经典，但它们的讨论重点围绕严肃的学术议题而非商业实践者，如切斯特·巴纳德的《经理人员的职能》（Functions of the Executive）和阿尔弗雷德·钱德勒的《战略与结构》（Strategy and Structure）。我还排除了那些虽然在当时具有影响力但弊大于利的书籍，比如艾尔佛雷德·斯隆的《我在通用汽车的岁月》（My Years with General Motors）。最后，也是最重要的一点，我排除了过去十年间出版的书。“经典之名”要求一本书能经受住长时间的考验。
回顾名单上的九部经典，我注意到它们主要围绕以下三个主题展开。
首先，进步的途径往往是少做而非多做：比如让人摆脱困境，更好的工作；消除障碍与隔阂；探索更优的管理手段而非管控得更多；尽可能削弱对强力控制的需求。
其次，几乎每部经典都认识到了人类事物固有的复杂性、不可预测性和随机性，每本书都提供了一个框架或理论来指导我们面对这种复杂性时如何做出决定。
最后，管理不是科学。永恒的经典不在于“硬科学”，管理和组织不像物理和化学，它是基于对人类能力的理解和释放。
在整理阅读经典书单时，我震惊地发现，今天如此多的“新”或“革命性”的想法实际上已经存在了几十年。正如我们常说的，它们常看常新。
建立学习组织的基础
卡尔·维克《组织社会心理学》（The Social Psychology of Organizing）（1969）
1962年，美国新墨西哥大学埃弗雷特·罗杰斯（Everett M. Rogers）教授研究了多个有关创新扩散的案例，与休梅克合著出版了《创新扩散》（Diffusion of Innovations）一书（第一版），他考察了创新扩散的进程和各种影响因素，总结。
这本书对管理思维产生了巨大的幕后影响。它出版于近30年前，奠定了今天我们称之为“学习组织”的基础，并且比我读过的任何其他书都更有说服力。这本书也是一篇关于在混乱、悖论和戏剧性变化中进行管理的精彩论文。维克向经理们提供了一些建议，这些建议读起来就像上世纪90年代流行的管理戒律，而不是上世纪50、60年代，当时维克构思了这些建议：
“不要在混乱面前惊慌失措。”
“混乱的行动比有序的不作为更可取。”
“消除无力感。”
“重新绘制组织结构图。”
“寻找持久的进步。”
“把自己复杂化！”
这些看似简单的戒律背后隐藏着对人类组织的深刻理解，可以帮助任何有思想的企业家对创建和管理公司有更深刻的思考。维克教导说，组织是一个复杂的系统，其中任何行动都可能产生深远的、意想不到的后果——众所周知，蝴蝶在加利福尼亚扇动翅膀，在芝加哥引起雷暴。大多数公司面临的问题不是管理不善，而是管理过多，这虽然是善意的，但往往弊大于利。
埃弗雷特·罗杰斯是著名的传播理论家，但他的出名并不是因为这本《硅谷热》。本书在描述硅谷的同类著作中，也说不上是最优秀的。但是，在学术界，罗杰斯的名字几乎就是研究“创新扩散”的同义词。他最早出版于1962年的著作。
与增长问题搏斗的企业家们很愿意接受维克的见解，即组织本质上是混乱的，所有强加完整秩序和可预测性的尝试最终都会失败。学习、适应、改变、进化、成长，但永远不要期望事情得到控制，也不要完全知道你要去哪里。“不知道你要去哪里是可以的”，维克写道，“只要你要去某个地方。迟早你会发现那个地方在哪里。”
我建议从维克的最后一章“对实践的影响”开始阅读，然后让自己沉浸在前几章中，这将激发你的思维。
探索某些创新成功的原因
埃弗雷特·罗杰斯的《创新的扩散》（Diffusion ofInnovations）（1962）
我向企业家们介绍这本书中的概念，也许比任何其他书中的概念都多。罗杰斯对公众如何接受创新进行了明确的探索，为什么一些卓越的创新在“劣质创新”成为标准时未能被采纳，以及为什么有些创新需要几十年才能扩散，而另一些创新似乎一夜之间传播开来。
罗杰斯的关键概念“创新/采用周期”应该与供需概念一样成为您工具包的一部分。当一项新产品进入市场时，它首先会吸引稀有的“有冒险精神的创新者”，他们习惯于尝试新颖的想法和产品。这些人没有等待其他用户的社会认可，而是无视经常迎接新想法的嘲笑和怀疑，并成为其第一个拥护者。在接下来的阶段，创新者会影响一群“早期采用者”，他们又会影响一个更大的群体，称为“早期大众”，然后他们充当持怀疑态度的“晚期大众”的榜样，最终说服传统抗变化的“落后者”。例如，耐克首先从精英运动员（有冒险精神的创新者）到严肃的追求者（早期采用者）再到周末勇士（早期的大多数），并最终转变为绝大多数在家里穿着怪异的亮黄色和紫红色跑鞋的人。
许多企业家犯了一个致命的错误，即通过创新直接进入大众市场。他们未能掌握创新会被采用的核心动力：大多数人不是对想法的优越性做出反应，而是对其他人是否在使用创新产品做出反应。大多数人不想在尝试一些结果证明很愚蠢的新奇事物。为了使创新成功，您首先要瞄准最具影响力的冒险创新者和早期采用者，然后依次完成整个周期。如果你直接跳到大众市场，你的想法可能会失败。
挖掘人类潜能以提高绩效
道格拉斯·麦格雷戈的《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise） (1960)
![[美]埃弗雷特·M.罗杰斯《创新的扩散》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/73.jpg)
这部杰作对管理思维的轨迹产生了深远的影响，它在今天的意义与50多年前写作时一样重要。麦格雷戈提出了人文管理的基础，并认为一个组织的表现与其挖掘人类潜力的能力成正比。反过来，这种能力依赖于拒绝X理论对人的看法并接受Y理论对人的看法。
以下哪两组假设与您的信念更相似？1）比起工作，普通人更喜欢休闲生活；组织必须有控制、指导和惩罚机制，以确保普通人做出足够的努力；大多数人寻求安全感而不是成就；普通人宁愿被告知该做什么，也不愿承担重大责任。2）对于普通人来说，工作是自然的，是需要休息或玩耍的；大多数人在对一系列目标感到投入时会自发的控制自己，表现出主动性并积极寻求责任；承诺主要不是来自恐惧，而是来自奖励，尤其是无形的奖励，如成就感和自我实现；普通人具有未开发的创造力和独创能力。如果你选择了第一个，意味着你更倾向于X理论；如果你选择了第二个，你就属于Y理论类别。
X理论管理仍然主导着大多数组织。许多管理者和企业家仍然抱有一种隐含的假设，即人们不能完全信任，需要“检查”，需要“动力”，或者不太喜欢努力工作。恐惧、不信任、胁迫、胡萝卜加大棒的管理方式和独裁主义在90年代依然存在。它不仅限于大型的老牌企业；许多小企业家也用X理论铁腕统治他们的王国。
不幸的是，麦格雷戈于1964年去世，远在管理书籍的流行爆发之前，他的作品从未有广泛的读者。这太糟糕了，它会给世界带来很多好处。
创新扩散理论是传播效果研究的经典理论之一，是由美国学者埃弗雷特·罗杰斯（E.M.Rogers）于20世纪60年代提出的一个关于通过媒介劝服人们接受新观念、新事物、新产品的理论，侧重大众传播对社会和文化的影响。
激励高绩效工作团队
特蕾西·基德尔的《新机器的灵魂》（The Soul of A New Machine）（1981）
我建议同时阅读《企业的人性面》和《新机器的灵魂》，因为它们相得益彰。基德尔的书通过讲述一个项目团队在不到一年的时间里，如何用有限的资源设计一台新计算机的真实故事，描绘了高绩效工作团队和Y理论管理的最佳动态。
书中的工程师都没有能从项目中致富的前景。对项目本身的追求——而不是它带来的回报——使团队中成员的生活变得有意义。我想起了美国宇航局执行月球任务的科学家，以及联邦快递早期无薪工作的飞行员。他们在回顾中说自己的那段经历是一生中最令人满意的经历——尽管他们期待着斗争的结束——因为那时他们感觉最有活力。
“创新扩散理论”是美国学者埃弗雷特·罗杰斯（E.M.Rogers）提出的。埃弗雷特·罗杰斯认为创新是：“一种被个人或其他采纳单位视为新颖的观念、时间或事物。”而一项创新应具备相对的便利性、兼容性、复杂性、可靠性和可感知性。
制定管理思维的圣经
彼得·德鲁克的《管理的实践》（The Practice of Management）(1954)
德鲁克是20世纪最重要的管理思想家。他认为有效的管理是自由社会各个部分所需的核心技能。分散在整个社会——商业、非营利组织、教育、地方政府——的有效管理使自由世界的胜利和冷战的结束成为可能，并且是暴政或独裁复兴的唯一可行替代方案。德鲁克的目标是让社会更有生产力、更人性化。他努力将我们提升到更高的标准，而不仅仅是帮助我们成功或积累财富。
当我仔细阅读德鲁克多产的著作时，发现里面有一些永恒的主题。企业管理的主要功能不是盈利，而是让人类的力量变得富有成效，让人类的弱点变得无关紧要。“利润最大化和利润动机的言论不仅是反社会的”他写道，“他们是不道德的”。
将精力用于增强实力，而不是弥补弱点。在明确定义的目标范围内赋予人们自由和责任；“让你的人工作！”权威必须基于能力，而不是职位或地位。一个组织必须有内在的机制来进行自我引发的变革，否则它就会腐烂。商业企业并非严格意义上的私人机构，它是一个社会机构，必须履行社会责任以换取其不受社会控制的自由。然而，社会意识并不能成为表现不佳或无能的借口。做好事的基础是做得好。
捕捉技术创新的规律极为困难,不过技术扩散的规律是可捕捉的。 美国著名的传播理论家埃弗雷特·罗杰斯经过许多案例研究,在1962年出版了《创始的扩散》一书。罗杰斯总结出创新事物在一个社会系统中扩散的基本规律——创新扩散S曲线。 图:创新。
从德鲁克的众多作品中挑选一部经典就像试图从贝多芬的所有作品中挑选一部经典。我可以在六部堪称永恒经典的书籍中挑选任何一本，但最终选择了他的第一本纯管理书籍《管理的实践》。在这里你会找到他所有想法和影响的根源。这本书对许多企业家的思想产生了深远的影响，例如大卫·帕卡德（David Packard），将其引用为圣经，并以此作为惠普管理架构的蓝图。
![[美]埃弗雷特·M.罗杰斯《创新的扩散》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/6.jpg)
在您最合适的行业中竞争
迈克尔·波特的《竞争战略》（Competitive Strategy）(1980)
我不是传统战略管理学派的忠实粉丝，我认为公司不会主要通过战略规划来获得长期成功，它的实现主要是因为人、文化、组织、创新、坚持、适应性和愿景等其他因素。但出人意料的是，成功公司的创立和成长几乎都源于精心制定的战略。
也就是说，迈克尔·波特的书做出了重大贡献。他的工作重点不是计划，而是思考和理解。他最强大和最有用的贡献是一套用于理解外部环境的现实和力量的概念框架。这就像登山：你可以拥有一支优秀的登山者团队，但盲目地攀登悬崖而不考虑山的实际情况是没有意义的。自然上升线在哪里？客观危险在哪里，比如落石？什么是天气模式？我们还需要担心其他哪些登山队？我们会遇到什么样的岩石？当然，如果你忽视外部环境，你可能会走运并成功，但话又说回来，你最终可能会死。
波特的一些关键概念最适用于企业家。大多数大公司已经在特定行业进行了大量投资，但如果它是一个没有吸引力的行业，那就太糟糕了。但是当企业家需要首先决定进入哪个行业时，他就可以充分利用波特的行业分析工具并发挥最大效用。著名“波特五力模型”对于打算创办或购买公司的潜在企业家特别有价值。企业家的想象力和能量可以克服巨大的困难，但在一个基本力量和外部现实帮助而不是阻碍的领域应用这种能量和想象力并没有坏处。
简而言之，有些行业天生就比其他行业更有利可图。最好在有吸引力的行业中建立一家卓越的公司。竞争战略对建立一家卓越的公司没有多大帮助，但肯定有助于选择正确的行业。
今天做得比昨天更好
爱德华兹·戴明的《转危为安》（Out of the Crisis）（1982）
戴明这个人可能比他的书有更大的影响力，大多数人是通过阅读他作品的相关信息或听他讲话而不是直接阅读他的作品来了解他的想法的。这很不幸，因为《转危为安》是质量运动的两个关键文本之一（另一个是朱兰的《朱兰质量计划》，Juran on Planning for Quality，1988），它也是一本非常易读的书，里面充满了生动的例子，将强有力的思想带入了生活。
戴明的整个方法与时尚形成鲜明对比，我为许多公司采用提升质量的新技术和工具，却为不能接受不断改进的理念而感到苦恼。对戴明来说，不断的改进不是一种技巧，而是一种生活方式，一种日复一日的禅宗纪律。这需要我们坚定不移地每天面对这样一个问题：我们今天能比昨天做得更好吗？没有终点线，没有“我们到了”。在戴明的世界里，你永远不会到达终点。你总是可以做得更好，你不应该停止改进的过程。
尽管统计质量控制（SQC）起源于西方，但戴明的观点反映了更东方的思维习惯。在西方世界，我们试图将责任和回报归咎于个人。戴明教授说，我们必须拒绝这种习惯，要着眼于个人运作的系统。要提高质量，要修复系统的95%问题。
戴明的观点也有着另一个非西方的视角：接受随机性并拒绝完全控制的想法。随机事件是无法消除的，任何试图在不解决整个系统的情况下预防或纠正特定随机事件的尝试都可能会产生意想不到的且通常比原始事件更糟糕的后果。当然，问题是您如何区分随机事件和系统问题？例如，您如何确定公交车事故的急剧增加是偶然发生还是由系统原因（例如刹车安装不良）引起的？提出问题的智慧和回答问题的能力是戴明教义的精髓，应该包含在每个管理者的工具包中。
激发公司内部的创造力
这本书所关联的课程成为大学校园中最受欢迎的课程之一，那些毕业于常春藤名校的华尔街MBA们需要冥想、实践可视化、发现他们的激情并发展他们的直觉。该课程的许多毕业生都将其描述为他们研究生教育中最重要和最有影响力的课程，并且大多数人在数年和几十年后仍然自觉地在生活中实践着课程内容。
反对压迫性的、不人道的组织
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的《追求卓越》（InSearch of Excellence）（1982）
这本书就是商业书籍的大杂烩、历史畅销书、67周登上《纽约时报》畅销书排行榜，30周高居榜首、一年的销售量比《圣经》还多、这是有史以来被谈论、谩骂和称赞最多的管理书籍。
关于它是否是经典这件事，我必须承认，我对这件事有点偏见。在本书的研究阶段，我在麦肯锡的旧金山办公室工作。罗伯特·沃特曼雇用了我，我的办公室就在汤姆·彼得斯办公室的正对面。作为一名初级研究员，我对波音公司进行了一些背景研究，这激发了我对研究卓越公司的兴趣——这种热情指导了我的大部分工作，并一直伴随着我直到今天。尽管如此，我仍然认为《追求卓越》是名至实归的经典之作。
我选择这本书并不是因为它的研究或结论具有很强的合理性。事实上，卓越的“八项属性”并非来自深思熟虑的分析，而是直接来自彼得斯在不到一天时间为百事可乐准备演讲时的“灵光乍现”。此外，原来的八项属性中的一些已被证明是错误的。例如，一家公司不需要“固执己见”(摩托罗拉没有)，也不需要“贴近客户”(索尼没有)，就能成为卓越的公司。
一些细节可能是错误的，研究可能有缺陷，但基本主题是正确和有力的。它对主导美国商业的理性人、科学管理模式进行了全面抨击，《追求卓越》传达了一个管理者迫切需要的信息：软就是硬！它反对理性人理论和经济就是一切的意识形态，明智的管理者在自己的直觉中知道这些意识形态是不人道的、错误的和具有破坏性的。事实上，它不是一本研究书籍，而是一份宣言——呼吁大家武装起来——让成千上万的人有信心相信自己的直觉，并参与一场革命，以拆除支配我们商业机构的压迫性组织。这是一场持续至今的革命，并且其利大于弊。《追求卓越》因其对管理实践的巨大积极影响而获得经典地位。
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