本次撰文的定位不是一场大会的策划或执行手册，而是想从大会经营者角度思考：如果要办一场千人或万人大会，我们应该如何发起？如何做决策？
因此，在以下内容中，笔不会谈及活动执行的SOP，反而希望通过2022年第五届海外仓两会这个案例和若干个模型来发起对“大会的意义”的思考，是为记。
对于市场人来说，“搞活动”几乎是一个喜闻乐见的群众项目，小到去支个摊位发传单，大到年度大型发布会、客户答谢会等都是日常工作中不可或缺的部分。可能许多人会问：讨论这个还有意义吗？
如果我们从市场人的角度来看来回答，大会的意义是为了品牌营销和获得客户，这个答案似乎一点都不sexy，不cool。而且，以笔者从业以来还有不少同仁对搞活动心存鄙夷，认为这个没有什么技术含量。
如果我们试图把角色做一次调整，当你从一个经营者或CEO的角度来看待一场大会，就会发现有许多不同的点。例如，如何做决策？如何通过大会来传递愿景？如何通过大会来锻造团队氛围等等，这些将远比我们口头讲的“搞活动”有意义和有趣。
如果你准备好了，我们就开始。先把背景和题目给你：2个月时间，举办一场顶级资源的行业盛会，拉通全公司资源打一场胜仗。
在回答这个问题之前，我先讲一个故事。在1963年，有25万人聚集在林肯纪念堂下听马丁.路德金的《I have a dream》演讲，那个时代没有社交媒体，没有病毒传播，为什么有这么多人冒着酷暑聆听？而且其中超过20%是白人。
因为相信，相信这个Dream能在美国实现，正如他们自己相信美国梦一样。马丁.路德金不断重复使用的这句“I have a dream”是一个精妙绝伦的“讲故事”模型，注意“他说I have a dream，而不是说I have a plan”「1」
大致的周会就是让员工总结上周的工作，准备下周的工作（或者本周）， 比如上周的工作上，遇到了什么问题，任务情况完成的怎么样了，本周的任务准备怎么完成，让员工与员工之间有个沟通，员工与经理之间也有个沟通，员工总结。
一、如何讲好一个故事？
当题目摆在你面前时候，你考虑的第一个问题是什么？大概率会是如何拆解这个目标和任务。我相信这些词“时间、地点、预算、人数、品牌、商机、大咖、流量” 等会在市场人的本能反应蹦出。
本身这都没有错，也是大会要解决的。但如果一开始就把这个作为思考要义，就会把大会锁定在一场普通甚至平庸的事件上。
要把这个问题解答好，借鉴上面浓缩成3个字“讲故事”。一场大会，作为经营者的角色，你应该追问最多的应该是why？是为什么要办这个会？为什么一定是我们才能办？为什么客户要来参加你的大会而不是别人的？如果不办对行业有什么影响？
以2022年第五届海外仓两会「2」为例，在2022年3月启动时我们面临两个挑战：第一、疫情、环境、团队的不稳定，销售不承担主要邀约任务；第二、今年是第五届，前一届是万人空巷，珠玉在前，今年还能突破吗？
回到原点，我们先后问了两个问题：为什么客户要来？为什么我们还要办？
第一个问题：为什么客户要来？他们想要什么？
易仓科技作为一家提供SaaS服务的跨境电商ERP产品，我们提供罗列了客户需要的：产品价值（ERP、WMS、TMS）、跨境资源、生意方法、优秀案例、白皮书、蓝皮书等，但这些都被一个个划掉了，因为这都是从“我”的角度给的，客户要的既不是产品也不是资源。就像营销中的那个经典问题：“我要的是一个洞，而不是一个钉子”
那么，客户真正想要的底层动机是什么？
当然,语音会等形式可以随时开,只要手机有电、有网络就可以。 2、注意形式:注意形式就是为了不走形式。周例会就要突出重点,直奔主题,不能耗费太长时间,仪式性的内容都取消掉,比如租会议室、挂条幅、搞聚餐啊等等。 3、注意内容:周例会。
首先是安全动机，这是最基本的。表面上看的是资源和信息差，但内心的潜台词是“别人知道我不知道，太可怕了”其次是控制动机，在安全的基础上，今年生意方向是什么？多看、多听、多交流准没错。
最后是成就动机，用客户的原话是这样讲的：“我也想成为一个大卖「3」，未来有一天我也想上台演讲”、“我不是卖家，我就是品牌”
不知道你注意到没有，“我也想成为一个大卖、我不是卖家，我就是品牌”就是前文提到的I have a dream的一个鲜活的例子。搞定了这3个动机也就基本锁定了我们如何制定邀请嘉宾和内容的策略了，这一块的具体内容在后文展开。
第二个问题，为什么我们还要办？我们要什么？
企业的周例会是管理者处理日常问题的主要手段。但管理例会开好的不多，80％的会议都没有达到预期效果。一般来说，务虚的会议好开，务实的会议难开；计划性的会议好开，解决问题的会议难开；问题明显，要求整改的会议好开；。
回顾过去的四届大会，毫不夸张地说“海外仓两会”已经成为了行业的IP盛会，尤其是上一届来了1万多人，这几乎是行业的天花板级了，今年还能突破吗？这只是一个“小九九”的问题。
更大的问题来自于后面两个：海外仓两会是一个不错的IP，但是和易仓科技的关系只是我们主办而已？从行业到产业，从产业到全球贸易，中国制造、品牌出海和易仓科技的关系是什么？定位一直比较模糊。
要回到这2个问题，如何开好一个周例会，容我用最简单的方式来交代下行业的背景：过去我们所说的中国品牌出海主要以性价比极高的产品，通过如亚马逊、沃尔玛、eBay等全球购物平台卖货。“出海”二字更侧重于“货”本身，以性价比为王，是制造业红利的溢出；而随着品牌出海的不断明晰，多平台的竞争和消费者对产品品牌的要求也水涨船高，进入供应链升级和打造本土品牌、产品的阶段。
现在作为读者的你化身为大会经营者要去考虑：
一边是跨境贸易宏观环境和消费者喜好的变化，一边是企业经营本身的定位，如何把一个宏大的背景和企业的愿景使命统一起来？是不是发现有点挑战了，也变得有趣了？
如何解题？
首先对于海外仓两会这个IP的使用上，我也有一个梦想，就是把海外仓两会作为“压舱石”，进一步升级这个IP：把中国制造、品牌出海的愿景与易仓科技的使命感和员工成就做连接，而不是仅仅理解为海外仓资源的对接盛会。
易仓科技的使命是“构建智能协同的跨境网络，让全球贸易更轻松”。员工的成就感来自于：我们相信中国品牌出海，相信多平台、供应链、品牌化是中国货通全球的长期路径，如果你也相信，不妨我们一起。
因此，我们提供的不仅是产品，而是提供多平台出海、多海外仓和供应链管理的解决方案，提供陪伴客户成长的长期价值，助力客户的大卖梦、品牌梦。
就这样，我们的关键词逐步清晰：全球贸易、中国跨境、多平台竞争、供应链升级、产品创新升级、品牌出海……
于是，如何去讲好“全球贸易在中国，中国跨境看深圳”这个故事模型浮出水面，大会的主线也显现出来：NEXT，新跨境。
我们回顾一下：单纯的从主题「NEXT，新跨境」来看，平平无奇，但是在讲故事的模型下，通过对why的探求，我们放大活动与国家背景、企业使命、员工使命这3个的连接后，放在“全球贸易在中国，中国跨境看深圳”会产生一种带有号召力的神秘效果。
打动人心、影响心智最好的方式不是理性，而是感性，是使命感，一旦在意识层面达成沟通，行动就有一致的可能性。
二、拿什么来说服你？3个指标与决策树
万事开头难，一场大会最难产的是主题和KV。搞定了主题和KV调性，接下来最难的就是决策了。作为大会的经营者，你有权利调用公司资源，但也承担对应的压力和责任，简言之任何一个决策的结果是要负责任的。
了解过心理学或看过《思考快与慢》一书的人都有这样的感受，尽管我们声称决策是源自数据和理智，但是基于大脑的运行机制，很多人或者是BOSS们对自己的直觉非常自信，这本身也源自于他们对信息的掌握和对业务的洞察后天习得。
但我们作为大会的经营者，在决策事情上需要学会定义标准，把思想的烈马能随时拉回来。
还是以2022年海外仓两会为例子，BOSS给的目标是“2个月时间，举办一场顶级资源的行业盛会，拉通全公司资源打一场胜仗。”但这是感受层的目标，是远景目标。
如果没有标准，那么行业盛会的定义既可以理解为5000人，也可以理解为1000人；打胜仗既可以理解为完成大会，也能理解为锻炼队伍，顶级资源就更不好定义了，请谁才能被称之为顶级呢？
所以为了让BOSS和团队做决策，我们启用3个指标来衡量：财务指标、业务指标、品牌指标。
一个个来看，首先有财务指标的前提下，目标是盈亏平衡？毛利是20%还是30%？这直接影响品牌和业务上的指标。
假定本次大会的财务指标是20%的毛利，这个锚点就决定了大会人数的基准线在3000人左右，为什么？
公司周例会第一件事就是要聚焦目标，要谈目标。各部门在谈自己工作的时候，首先要讲上一周我们工作目标达成的情况。业务部门用数据说话，职能部门用事说话。比如说上周业务方面的目标，营业收入，按计划达成110%，还是达成
因为综合考虑来看超过3000人的场地就无法考虑在酒店，而需要考虑会展中心、体育馆之类的地点，这两处的硬件、人员、安保、交通成本等要做到20%的毛利，就对招商的数量和金额有很高要求，鉴于上一届的数据回顾和2022年初疫情防控，基于决策树可以锁定是3000人以内。
有了3000人这个业务指标，我们将继续细化到3000是人数还是家数？新老客户占比？客户分布占比？买票与赠票比例等，这些指标细化后就反向要求品牌和传播的指标，能不能请到到这么多人？
3000人到场需要有近5万的曝光，那么曝光量从哪里来？免费、收费、打卡、联名、社群？请什么级别的演讲嘉宾？预算是多少？这个又回到了财务指标。
一场大会，场地和嘉宾群是硬件成本中最大的支出，搞定了人数、场地，主旨嘉宾就提上议事日程了，从启动开始，龙永图、黄奇帆、任泽平、刘润、施展、何帆、宁向东等嘉宾和老师就出现在名单上。
怎么选？从什么角度选？这是一个涉及到BOSS、经营者和团队三方决策的问题，每个人都有感情偏好，例如我肯定首选龙永图先生，这个咖位够大，但预算、到场和相关性是不是最好？比较模糊。
对于比较模糊，比较感性的时刻“定义标准”这个词再次显现出做决策的威力来。
以上图示例：我们可以把关心的部分列为标准和权重2个指标，对所有嘉宾进行评分，在项目会议上与团队进行逐一确认，达成决策。这里要提醒一点，任何确定性的决策还需要有B方案，所以这里是选两位。
你看，如果仅仅是站在执行角度来看一场大会是枯燥的，但是从经营者视角出发，你会发现理性的力量（决策）和感性因素（愿景）的交汇处是非常考验你的思考和逻辑，我画一张简要的“决策树”来显示这种有趣性。
三、传播“功夫在诗外”，引爆却在“灯火阑珊处”
确定大会主题，BOSS和团队一起做了决策，接下来就是宣发了，大会有2个月的筹备期，这60天时间会有许多变量来影响举办，尤其是在2022年的疫情期间，所以节奏感很重要。
从团队经验、时间的节奏看：这2个月的时间可以拆解为8周，前面6周时间每周1个营销点，每月1个引爆点；最后2周是冲刺周，每天有传播，隔天有营销点。从经验来看：前面6周要搞定一半报名、门票确收、主冠名和赞助方，后面2周冲刺报名、剩下的门票确收和赞助回款。
从营销线节奏看：大会分为主线与侧线。主线就是围绕大会故事线，用营销动作配合多渠道如行业KOL、协会、服务商、客户联名、公益活动等传播，有3次主要的，印象深刻的引爆点。第一次，我们首先使用往届广受好评的《海外仓蓝皮书》「4」这个小IP“首发只送不卖”来启动预热，加上刘润老师的解读加持。
第二次，恰逢疫情和行业down点，也为了覆盖更大的群体，团队策划了“跨境人的崩溃时刻”用崩溃瞬间、扎心海报、行业吐槽做营销，引来更大的关注和评价。当时我个人也收到了一些卖家和服务商私下的提醒，认为这个营销活动过于扎心，有负面炒作嫌疑。
对此，团队和我认为这是一次正向传播，通过至暗时刻来引发积极向上情绪，而不是光提问题不给答案。同时我们也做了一个决定：将这个崩溃瞬间变成“跨境树洞”持续收集，直到5月20日现场特别制作了一个“跨境树洞”的打卡点，算是一个call back吧。
另外，跨境树洞的创意启发来自于一次无意看到腾讯文档做的“临时哭泣点”，经过团队力量的发酵成为方案，这就是功夫在诗外了。
到第三次时已经进入5月，距离大会不到2周时间，但我们的报名和门票确收并不乐观。这个时候外部环境有了微妙的变化，一方面是疫情越来越紧，行业越来越down，另一方面原先的故事线过于乐观宏大，现在需要加入一点点“紧张的情绪了”。
你好！中国跨境人。2021-2022，我们正见证历史，也经历着中国跨境电商从“旧跨境”到“新跨境”的阵痛、迷茫、执着、微光与野望。一方面，疫情反复、俄乌战争、平台趋严、库存积压、产品/广告/税务/原材料/汇率动荡等多重风险造成单量下滑、利润锐减；
另一方面，人效提升、精品路线、供应链管理、降本增效、品牌出海等成为行业共识；而国内其他产业红利消失，大量国内品牌还在疯狂涌入跨境。我们不想老调重弹说“内卷”了，但越来越多的跨境人确实“卷不动了”。
当然，语音会等形式可以随时开，只要手机有电、有网络就可以。2、注意形式：注意形式就是为了不走形式。周例会就要突出重点，直奔主题，不能耗费太长时间，仪式性的内容都取消掉，比如租会议室、挂条幅、搞聚餐啊等等。3。
在这个让整个行业都停下来思考的转折点上，我们应该看到什么？坚持什么？改变什么？我们如何才能“活下来”？如何“活得好”？
第五届海外仓两会
活着，这个营销主题就像重剑，无锋芒，自带光。
同时围绕这个主题，团队也把大会结构调整为两个：活下来、活得好。改为趋势-突围-未来-增长四个板块，变成顶流大咖、生存挑战、野望未来、疫情福利（报名费到场可退）和公益活动等环节，并特设了一个定向邀请的论坛，保证大会质量度和稀缺性。
1.简短的开场,介绍接下来会议做什么..2.然后部门(个人)进行本周对于计划的工作目标进度进行通报,或总结.(主持做笔录)3.主管(经理)对进度结合公司目标,你期望目标加以评价,并对未达到你所期望的成绩,出现的问题进行沟通,引。
这一次的调整带来了显著的曝光和流量，数据证实最后的10天解决了一半以上的报名和收入指标。虽然事后总结会带有主观倾向性，但是回想这个时段，团队苦苦追寻的引爆点就像“那人却在，灯火阑珊处”这一刻，是工作和人生有趣味的一个瞬间了。
PS，我这里有一张照片验证了转变的过程，从草稿纸到Message House的多次调整，构想中的大会和最后做成的有很大的区别，甚至是冲突，这也是一种平衡与妥协。
四、一场大会的底层就是数字化
首先要说明的是，这次用作案例的大会在数字化建设上没有做好，也正是有这样的教训和反思，才会让我们后来对营销数字化上没有追求理想化。
从立项会开始，我们对大会的数字化就有一个共识：就是实现“多个入口、统一标识，一个身份、轨迹留痕”的构想。
通俗的讲就是不管观众从哪一个入口如官网、公众号、企业微信、小程序、直播、电话等进来，我们把手机号或微信号（OpenID）作为识别码，直到现场完成签到、逛展、穿梭论坛、分享云照片、看直播、加入社群等动作。
这样到场的嘉宾和观众便可以沉淀为公司的“数字化资产”一来可以作为数据来分析大会的过程，二来可以便于会后的下一步回访、调研、运营等动作。
构想很美好，但是从官网购票环节开始就出现了挑战，前几届有一个成熟的网站和购票逻辑，今年是新开发？还是维持原样？
作为“新人”的我想法是废弃其他，多个入口的汇聚点在手机实现“云上逛展”从购票-签到-会务-展示-互动等全部在小程序上完成，而且这也是一个业界已经成熟的解决方案。
开发周期和成本让我打消了这个念头。同时，市场和销售团队使用的SaaS产品有销售易、小鹅通、EC、JINGdigital、企业微信，在业务流程上还未完成全部打通，这对于要实现上面的动作来说带来了更大的挑战。
直到大会收官我一直心存遗憾，也留下一个念想：如果要办千人以上的大会，团队中一定要有产品或技术人员深度参与，把大会的体验做的更友好、简洁，这也可以做成大会品牌和公司品牌的一个传播点。
关于大会营销数字化，这里延伸一点题外话，也是对开始说的“不追求理想化”的回应。
数字化这个定义被使用以来，差不多成了一个“灵丹妙药”什么都能装，什么都能解决。我和JINGdigital团队在交流的时候，提出过一个问题：所有的数字营销工具都会强调对Lead Generation培育和自动化评分规则，但实际在市场到销售工作上，谁来界定这个客户的孵化是不是真正到了MQL的阶段？是评分机制还是举手机制？我们看下一张理想化模型图：
一个线索被培育到300分或者举手，这对于市场并不是最难的事情，最难的其实是洞察真实需求。
线索评分的系统是冰冷的，但是客户关系好不好？温度够不够？销售心里更清楚，这就是我想表达的现实之困。市场和销售团队如何共同培育一个客户这个话题值得再起一篇，这里就当抛砖引玉吧。
五、把大会做成一次团建
好了，大会故事快讲完了，还需要一个好玩的结尾，就像大会的收官一样。还记得故事最开始的那个约定吗？2个月时间，举办一场顶级资源的行业盛会，拉通全公司资源打一场胜仗。
5月20日这一场大会的确是拉通了全公司各部门的资源，提升了士气。而对于举办这样一场活动而言，品控、执行并不是我的强项，大量的工作是团队的90和00后完成的，我只是一个连接者、组织者。
最后，再次回到原点，我希望你是以打造并发布一个产品的形态，以一个经营者视角去思考一场大会的底色。
你所看到的策划、营销、执行只是动作，在其中经历的酸甜苦辣和成长才是意义所在，只有追寻意义和成就感，我们才会在人生和工作上找到为之着迷的东西。
