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今天分享的书籍是《明茨伯格管理进行时》。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）当今世界上最杰出的管理思想家。 加拿大麦吉尔大学（McGill）管理学院教授，战略管理学会主席，在欧洲工商管理学院（Insead）、伦敦商学院、埃克斯·马赛大学、卡内基·梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”，其获奖论文已收录在此书中。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了他的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。除此之外，他的代表作还包括、《管理者而非MBA》、《明茨伯格论管理》等。
这是管理大师明茨伯格的最新力作，在这本书里，明茨伯格贡献了他对管理的最新研究成果。明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的本质》一书更深入思考和完善的最新力作。
01、信息平台
这个平台的特点是借助信息进行管理，间接促成任务达成。管理者在这个平台上主要扮演两个角色，沟通和控制。
![[加]亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）《管理进行时》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/59.jpg)
1、沟通
具体来说就是收集和传播信息。作者在观察中发现，沟通几乎占据了管理者日常工作时间的40%。为什么沟通对于管理者来说如此重要呢？因为构成管理工作的介质，实际上就是信息。如果我们把组织比作人体，那么管理者就是人体里的神经中枢，它对于整个人体组织以及周围环境的全局了解，可比任何器官都要多。
2、控制
它主要体现在运用正式的权威来驾驭和指挥下属，确保他们顺利完成工作。具体说，管理者要做5件事。
首先是规划，它就好比组织的设计图纸，方便管理者用来控制下属的行为和活动。比如CEO利用绩效制度来激励员工完成任务。第二是委派，你可以理解为任务分配。第三是任命，当有了清晰的决策之后，管理者就要明确项目负责人并进行授权。第四管理者还要在预算范围内对金钱、材料、设备和人力资源进行分配。最后是评价，指的是设定目标给到员工，期望他们遵照执行。比如销售额提升10%，或是成本下降20%。
“肤浅的联络”，是一个沟通不足的难题。管理者总是希望自己能掌握全局信息，但现实却是随着管理者权力级别不断提高，他距离一线越来越远，所获得的信息通常都是二手甚至三手的。这容易导致组织上下的联络浮于表面，组织变得僵化，高层一味空谈战略概念，而基层却不知所措。
“两难的委派”，指的是管理者要么只能很不放心但又无可奈何地将任务交给信息不足的下属，要么就只能亲自处理大批任务，造成自己工作过度。“两难的委派”实际上是一个“信息均衡”的问题，管理者掌握了大量信息，但却无法把信息有效传达出去。
《管理工作的本质》分类：管理经典/企业管理书名：管理工作的本质（珍藏版）原作名：the Nature of Managerial Work）作者：[加] 明茨伯格(Mintzberg,H.
“衡量的困惑”，是一个如何正确衡量判断信息的难题。管理者面对两个选择，一个是凭借客观、可靠的统计数据，我们可以称它是“硬数据”；另一个依靠模糊、主观的“软信息”，它可以是一些趋势背景，甚至是一些闲谈、传闻或是脑中的印象。
怎么办？作者说，世界上没有一个简单的公式或是范例，可以完美解决这些难题。因为管理本身充满了复杂多样性，所以必须具体问题具体分析。不过作者还是提供了一些思维的角度，用来应对这些难题，提升管理工作效率。作者建议用“适度的分析”思维来应对。所谓适度的分析，是说管理者要一手抓硬数据，一手抓软信息，两相结合，才能获得正确的判断。
02、人员平台
书名 ：明茨伯格管理进行时 豆瓣评分：8.4 作者: (加）亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)出版社：机械工业出版社 出版年: 2010-9 页数: 294 内容简介：继德鲁克之后最伟大的管理大师——明茨伯格历经30年对成名作《管理工作的。
在这个平台上，管理者要做的不是亲力亲为，而是通过鼓舞他人主动采取行动的方式来达成目标。这个平台上管理者主要扮演两个角色：领导和联络。
1、领导
管理者在人员平台，关注的是如何鼓舞和激励人心。明茨伯格把领导角色分了三个层面。针对个人，管理者要传道、授业、解惑，还要以身作则起到表率作用，想方设法地激发出员工身上固有的活力和能量；针对团队，管理者要协调发生在团队内部以及不同团队之间的各种冲突，同时还要进行必要的团队建设，只有这样才能将员工真正地凝聚起来，顺利开展工作；而针对企业，管理者要从战略目标出发，建立并不断强化企业文化，形成一种超越战略的方向感。
比如，蜂巢中的蜂后从来不发号施令，但它所散发出来的化学物质，却能将蜂群里的蜜蜂团结起来，激励它们采取行动。这种真实可见的力量，我们称之为“蜂群精神”。在人类组织中，这种精神就是一个企业的文化。
2、联络
人员平台上的联络主要借助的不是信息，而是管理者与外部组织所建立的人脉来推进各项行动。作为内外沟通的管道，管理者一方面要代表自己的组织发言，传达信息并说服外部人员采取行动支持自己的公司；又要将外部的各种影响有筛选地回传给内部组织。此时，作者主张管理者既不能做筛子，让那些影响过于轻易地流入自己公司，使下属不堪重负；也不能做堤坝或是消防水龙头，对外部影响严防死守或强力施压，这样可能会丧失外部的支持；更不能做海绵，独自承受大部分的压力，因为这样管理者迟早会被累垮。如何拿捏其中的平衡，可以说是一门艺术。
如果管理者不进行必要缓冲，而将所有冲突和模糊传给内部，就会导致整个组织的混乱无序；但秩序太多也不行，高管们自己时常要面对无序的状态，但却希望下属的工作能够井然有序，因此常常会自上而下强加很多秩序或是绩效标准给到下属。这就引发了控制的悖论，因为下层管理者同样面临来自各方面的无序和压力，自上而下强加的秩序有时候反倒会成为控制环境的阻碍，使得工作变得刻板孤立，与实际脱节，同样会导致严重的问题。
建立适度的秩序，是一个理想目标，而达成这个目标，作者给出的一个思路是“积极协作”，用协作来代替控制，用沟通来代替命令。本着协作思维进行人员管理，就能够有效避免管理者的主观臆断。它有助于管理者保持谦逊，有助于增强人与人之间的尊重感和信任感，这会使得联络沟通变得更加顺畅，同时也能鼓舞他人主动参与行动，从而帮助管理者在组织内部建立“适当的秩序”；在面对“控制的悖论”问题时，也能激发更多的基层管理者充分表达意见，将实际情况反映给高层，促成积极的改变。
《明茨伯格管理进行时》介绍了亨利·明茨伯格经典的管理角色模型，他将管理分为信息、人员和行动三大平台，并基于这三个平台，探讨了对内对外的六大管理角色，以及相应的管理难题和应对思维。明茨伯格认为管理者必须同时扮演好三大。
![[加]亨利.明茨伯格（HenryMintzberg）《管理进行时》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/10.jpg)
03、行动平台
在这个平台上，管理者将亲自上阵，直接采取行动，进行更加主动而具体的管理。行动平台上的管理角色，主要是实干和交易两种。
1、实干
顾名思义就是管理者亲自参与行动。管理者直接参与的行动一般分两类，一类是重要项目的管理。另一类是危机处理。作者认为实际参与行动对管理非常有帮助，尤其是在战略规划方面。因为战略不是在办公室里空想可以得到的，而是要通过实际行动和经验来获得。
2、交易
很多情况下，交易谈判必须由高管来承担，尤其是像咨询公司的合伙人或者是某些高科技公司的首席执行官，就经常要担任销售人员的角色，确保拿下客户的合同。因为只有高管才具备达成交易的地位和权威，高管参与谈判可以提高谈判的可信度；他们所带来的综合性信息，能增加谈判的砝码；且在必要的时候，他们还可以有效调拨资源来协助谈判。
行动平台面对的难题有两个：“模糊的行动”和“变化之谜”。简单说就是管理者在面对巨大的不确定性时，需要何时行动，需要怎样行动，才能避免冒进，或是不作为。作为管理者，不能只关注变化，还要注意管理的持续性，也就是不变的部分。
组织管理学方面，明茨伯格的主要贡献是对于经理工作的分析，《经理工作的性质》是他这方面的代表作之一。
要解决行动平台的“模糊”和“变化”难题，作者建议所采用的思维是“熟练通达”。这需要依靠实践和阅历所习得，在实干中，管理者要学会尊重不同的理解与感受，培养明察秋毫的感知能力，才能更好地处理难题，不断提升管理技巧。
比如，面对模糊状况时，可以限制决断力，只容许一定数量的提议，或是延长决策时间，循序渐进地制定决策，在中间预留更多的反馈时间等；面对变化之谜，可以采用以小范围调整来代替巨变，小步慢走，既保持战略的持续性，又能持续应对变化的环境。
明茨伯格的管理者角色理论内容。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg),1939年出生于加拿大多伦多,管理学家,经理角色学派的代表人物。明茨伯格的管理者角色理论为管理的研究与发展做出来突出的贡献。下面分享明茨伯格的管理者角色理论内容。 明茨伯格的。
这三大平台六大管理角色中哪一个是相对来说比较重要，值得管理者们花费更多的精力去照顾的？作者说，没有! 在作者看来，管理的每个角色都必须兼顾，否则的话就会失去平衡，最终导致失控。作者通过对各行各业管理者的观察发现，哪怕是最成功的管理者也很难做到绝对的平衡。
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