危机事件处理，是所有管理者不得不面对的重要课题。团队运作中危机事件无法避免，当危机事件发生后，团队管理者要从容面对、不抱怨，以平和的心态积极处理解决，相信团队的力量。如果处理不当，不但不能解决事件，反而会使事件负面影响继续扩大。
关键原则记心中
危机管理是艺术和科学的完美组合。我们推荐以下步骤：
1.平静地获取事实
任何危机无法避免的挑战是不能让已然糟糕的情况继续恶化下去。你最大的困境可能就是确定自己是否得到了正确的信息。
很多情况下你不知道自己不知道什么。信息太少，猜测和流言太多，或者信息量巨大，无法有效筛选哪些信息相关、哪些不相关。
当你看到同事因为现在的处境十分忧虑时，很容易过度反应，但最佳策略仍然是精密计算、深思熟虑地拿到事实。
2.确定真正的问题
但是这可能并不是真正的问题，真正的灾难是这件事的后续影响：
（1）可能团队中部分高级员工会抛弃团队，加入获得大客户业务的竞争对手。
（2）其他客户可能知道这个客户跑了，这会影响他们继续留下的信心。
（3）失去客户这个表象下可能隐藏了更深层次的产品质量问题或服务质量问题。
（4）依赖这个客户业务的初级员工可能被迫裁员。
3.决定谁来处理危机
有的时候你本身不是处理危机的最佳人选。考虑一种情形，团队得知重要客户准备把自己全部或主要业务转移给竞争对手，公司内部的营销人员（或者公司管理层）可能更适合去拜访客户，了解核心问题（或者是否能做点什么安抚客户）。
或许是团队成员被控性骚扰，可能经验丰富的外部法律人士能分步纠正错误和控制损失。
4.全员参与
有时候危机仅需几人参与就能快速处理，但另一些情况下可能需要更多人的协同作战。有时候你可能得要求整个团队晚上加班或周末加班。
危机也是显现团队成员隐藏才能的机会。找到办法让所有人感到自己在反败为胜或转危为安中扮演了某个角色。
5.记住，危机中所有要素（情绪、后果等）都被放大了
无论你面对的危机或损失是什么样的，你都应当明白团队中其他人如何看待这个局面。
很多时候，并非事件导致的影响造成危机，而是团队其他成员对事件的感受和他们的后续行动真正导致了危机。
在一定程度上，你必须维持冷静，让团队做到最好。
危机沟通几大原则
如果处理不当，团队对你的尊重和忠诚将大打折扣；如果处理得当，团队热诚将大大提升。
1.尽量让团队所有成员了解情况
没人希望负面新闻公之于众。但在危机过程中，希望就事件细节对团队成员遮遮掩掩是白搭。
如果危机真的影响了团队前途、个人职业生涯或客户去留，那么事件内容总会流出来，无论你如何动作。
此时，流传出来的故事一般夹杂着错误信息，可能比起事实情况和你想沟通的情况，危害性更大。
2.关键决策让团队成员参与
很显然，当你负责成员四散各地的大型团队时，不可能通过召开组会的形式取得一致意见，决定哪个是最佳解决方案。但你确实需要尽可能地在决策过程中让团队成员参与进来。
要记住，参与程度够深，他们就会更为认同最终的决定，也会负起责任，达成确定的目标。
3.要平易近人
![[美]帕特里克•麦克纳（PatrickJ.McKenna）《专业团队的管理》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/81.jpg)
当危机开始被情绪塞满时，许多员工变得焦虑、沮丧，甚至被危机激怒，这是笃定的。如果员工感到你无暇顾及他们，就会觉得自己被孤立，士气消沉。
留点时间给他们，让他们说出自己的忧虑、分享自己的情绪、寻求你的建议，或提出自己的意见。
要确保员工感到你作为团队领导的最高任务就是致力于员工的最佳利益。
绝大多数真正的危机，其中至关重要、位居中心的挑战，都是沟通交流，无论是对内还是对外。
4.别失去幽默感
虽然是老生常谈，但微笑真是最好的良药，特别是当你需要卸下自己的压力或别人的压力时。
不同类型危机的建议
让我们看看上文列出的几大危机，并检验为了应对危机下一步应当做哪些工作。
1.核心成员叛变
你刚刚得知团队核心成员要离开，更糟糕的是他要加盟竞争对手。你自己最自然的反应当然是极度失望、愤怒，甚至是感到被背叛。
但你必须想到他人，这件事会怎么影响士气？其他人是不是也会走？怎么避免一人离开，客户服务能力大损的情况？
你可能对离职多加分析，离开的人的动机和未来计划是什么，这次是不是友好离职。你甚至可以表现愤怒，以口头或非口头形式，向成员传达出你早就知道会有离职这一天，也挺高兴这人走了。
无论你是不是真的有这样的感觉，这种沟通方式很危险，会让团队其他成员开始质疑自己的价值观，以及如果他们选择离开，你在背后会怎么说。
你的第一步应该是跟离职员工聊一聊，也许离职决定不是最终决定。也许他也不是铁了心想要离开，只是想做个姿态，希望你和团队能够珍视他的贡献。
他可能只是在某件事上不高兴，而这件事只是误会或沟通不畅，可以解决。很可能员工离职仅仅因为对方给的员工福利计划更诱人。
首先你需要发现离职的真实原因，是什么动机导致他离开。
安抚觉得自己不被正确对待的员工有个与生俱来的危险，就是员工会因为你热情地挽留他而认为自己有权力影响未来的工作，来达到自身利益最大化。所以，不要过度反应或做出日后为难的许诺。
问问离职员工他走人的目的何在。向对方说明双方都应当以最温和的方式看待离职。与对方讨论如何处理对内和对外的沟通，对团队产生最少的干扰。一起起草纪要，向团队所有成员解释发生的事情，也祝福他在未来的工作中一切顺利。两个人一起确定如何跟客户沟通。
向团队说明这个消息绝非易事，所以你需要尽可能积极正面。告诉他们为什么该员工有离职的决定。在传达负面消息的同时提出团队可以投入的工作，最好是你有信心出成果的工作。
驱散疑虑，建立信任。尽量以积极的态度说清楚团队未来的走向，尽可能消除不确定性。
![[美]帕特里克•麦克纳（PatrickJ.McKenna）《专业团队的管理》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/27.jpg)
2.员工犯了大错
你发现团队内两个已婚成员出轨，还有一个员工被诉渎职……也许你刚刚面对所有事实证据。你要如何应对？要如何行动？
在很多情况下，你最好的回应方式，就是什么都不做！
你必须分清楚，什么是不道德行为，什么是团队危机。只有干扰团队其他成员或影响客户工作的事情才能被看作是危机。
如果你作为员工，被抓住犯了错，表现出悔恨的心情，不要试图隐藏或隐瞒。绝大多数人看到真诚承认错误并表示悔改，都是愿意原谅并忘记过去的。
在危机发生过程中和危机过后，对团队领导的判断更多并非来自于最开始的负面行为，而是如何处理负面行为。
人们可以原谅犯错的人，甚至是犯大错的人，只要他们供认不讳，承认做错，说自己从中学习了很多，以后绝不再犯，真心表现出对自己行为给团队和公司造成不良影响忧心忡忡。
如果问题行为是违法的或者违反公司道德规定的，那么你的处境就更加严峻。你的行为通常十分明显，管理所在行业的组织能够清楚辨别。
在这种情况下，决断力十分关键，要快速做出艰难的决定。你面对的问题不可能随着时间流逝得到改善，速度就是关键，危机不能等。
3.失去客户
相较之下，在信息披露方面犯错稍微好一点。通常你不知道员工为什么离开，客户为什么离开，因为很多情况下我们真的不知道。在这种情况下，最好能明确说明你并不知道所有事实，然后及时分享自己知道的信息。
如果危机过后，你打算掩盖真相，或不跟团队披露所有事实，团队对你的信任将无可避免地受到损害。
1）直面失去客户的现实，不要否认现实。
2）做你可以做到的，不要听天由命。
3）跟团队开会，分析错误或工作弱点。但要避免“怪罪推责”的情况，而要关注问题本身，寻找解决答案。
4）指望老天开眼，给你其他客户来渡过难关，通过更好地服务其他客户来解决困境。
4.被迫裁员
我们都知道，在有些经济状况下，公司不得不缩减规模。也许有些高级员工的业绩水平没达到标准，也许有些员工变得多余。
当危机来临，从最早的阶段就要充分告知团队所有成员。员工一般都是从公司传闻中获得线索，而他们一旦从这种途径听到消息，想象力就会插上翅膀，想象出的情景比实际状况更加沉重。
下面是你应该处理裁员的方式：
1）不要告诉团队你自己的推测，也不要胡乱猜疑。找出事实，跟团队沟通他们想沟通的内容。
2）不要闭口不言，这样并不会保护员工。
3）裁员之后，统一跟留下的员工集中谈话，告诉他们你很遗憾发生的事情，保住留下的员工，直面经济状况的现实。
4）要看到很多团队成员感到威胁，就等着另外一只鞋落下来——下次走的可能就是他们。要向剩下的团队成员确保，他们对于公司多有价值，他们每个人在帮助团队捱过经济风暴中的贡献有多重要。
5）站起来继续前进，不要自怨自艾。
6）可以寻求外部专业帮助，你不用独自面对。
7）当你感到经济危机要过去时，记得认可团队成员成功处理不愉快的局面。
5.重要同事离世
最可怕的事情刚刚发生。团队中的成员，你的家人，刚刚去世。有些同事的感情远比你想象的痛苦得多，因为这种时候总让人想到自己人生的尽头。
你作为团队领导给予支持可以帮助伤心的同事略早地恢复心情。但是，要记住以下几点行为准则。
1）要做的事
你当得到离世的消息时，把整个团队召集到一起，一次性告诉所有人。
要准备好部分同事会极度伤心——要事先安排职业心理咨询师。
取消原定的会议或演示。别让你的员工把工作放在感情之前。
给同事足够的时间参加葬礼。
![[美]帕特里克•麦克纳（PatrickJ.McKenna）《专业团队的管理》作品简介与读书感悟](http://img.tianshugan.com/tsg/tp/84.jpg)
记得以团队名义送花，其他同事以个人名义送花另算。
留给团队成员足够的时间恢复正常。
让大家感到他们可以谈论自己失去一个同事。自然地提及去世的同事，要有共情心，别让这件事成为团队禁忌。
给去世同事的配偶或家庭成员打个电话或送慰问卡，特别是在对方结婚周年的时候，因为结婚周年是最难熬的时候。
告诉其配偶或家庭成员，随时可以电话联系你或上门见面，也要真这么想。
2）不要做的事
不要假设你已经知道所有情况，或者你已经知道所有应对的方式，别使用教科书式的建议，这种建议太书面化，也太冷淡。
别催促一个有倾诉需求、悲伤的同事。要倾听他的诉说。
别利用别人的伤心来表达自己的难过。避免倾听过程中谈论自己，把对话主角换成自己。
别说“我知道你的感受”这样老套的话。
别把一个人的伤心与他人的经历做对比。没有两段经历是一样的。
如果你的关注不受欢迎，不要强迫对方。
不要侵入他人的生活。要给人私人空间，要允许对方自己待着。
不能泄密。
不能对与离世同事关系紧密的同事有过多或过早的期待，预备好会发生情绪动荡。
结语
没人愿意陷入危机。危机可能需要钱财才能解决，可能需要时间来开展补救行动，可能让你远离客户服务工作，更厉害的是可能削弱整个团队的士气。
但危机同时也可以是令人振奋的，可能需要大量工作，需要通常不必要的注意力，在团队成员之间建立强健的关系。
虽然泄气，但如果处置妥当，危机也可以让团队的工作承诺和集中力表现更强。(本文完)
关于作者：帕特里克·麦克纳，边缘国际合伙人，拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历。大卫·梅斯特，国际公认的专业服务机构管理权威，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。
END
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